Аудит маркетинга или аудит продаж: с чего начать, если бизнес не растёт

Выручка не растёт второй или третий квартал подряд. Совет директоров или собственник задаёт закономерный вопрос: «Что чиним — маркетинг или продажи?» И вот тут начинается спор, который может идти месяцами: маркетолог показывает растущий трафик и растущее число заявок, РОП — что заявки «не те», отдел продаж жалуется на качество лидов, маркетинг — на то, что менеджеры не дожимают. Каждая сторона права по-своему, и именно поэтому спор не решается сам собой.

Проблема в том, что решение «начнём с маркетинга» или «начнём с продаж» обычно принимается не по фактам, а по тому, чьё мнение в моменте показалось убедительнее — часто это мнение самого громкого или самого убедительного руководителя направления. Это дорогая ошибка: можно потратить месяцы и бюджет на смену рекламных каналов, а причина всё это время будет в том, что заявки по два часа лежат необработанными. Или наоборот — переобучить весь отдел продаж, хотя реальная проблема в том, что реклама приводит нецелевую аудиторию.

В этой статье — почему нельзя начинать диагностику с готовой гипотезы, как выглядит сквозной разбор всей коммерческой цепочки и как на практике найти, где именно теряется выручка, прежде чем вкладывать деньги в исправление.

Почему нельзя гадать, с чего начинать

Маркетинг и продажи — это не два независимых департамента, а два соседних звена одной цепочки: маркетинг → трафик → лид → скорость обработки → квалификация → переговоры → предложение → сделка → оплата → повторные продажи → выручка. Проблема на любом из этих этапов внешне выглядит одинаково — «выручка не растёт», — поэтому по одному общему показателю невозможно понять, где конкретно она возникла.

Более того, соседние звенья маскируют проблемы друг друга. Если маркетинг приводит нецелевые лиды, конверсия отдела продаж падает — и выглядит это как слабая работа менеджеров. Если отдел продаж плохо обрабатывает заявки, растёт стоимость привлечения клиента — и выглядит это как проблема маркетинга, хотя реклама может работать отлично. Без разбора цифр по каждому отдельному этапу эти две ситуации неотличимы друг от друга — а решения для них противоположные.

Что теряет бизнес из-за ошибочной первой гипотезы

Когда компания начинает с неверного предположения, потери возникают сразу по двум направлениям. Во-первых — прямые расходы на исправление не той части системы: новые рекламные кампании, смена подрядчика по маркетингу, перезапуск сайта, если проблема на самом деле была в скорости обработки заявок или в квалификации менеджеров. Во-вторых — время: пока чинится не то звено, реальная причина продолжает генерировать потери каждый месяц.

Условный пример. Компания «СтройОпт Плюс» (условное название) фиксирует падение продаж и решает, что проблема в маркетинге: за квартал меняет рекламное агентство, тестирует новые каналы, увеличивает бюджет на 20%. Число заявок действительно растёт, но конверсия в сделку продолжает падать, а выручка почти не двигается. Спустя три месяца выясняется, что реальная причина была в другом: половина заявок передавалась менеджерам с задержкой больше четырёх часов, а за это время клиент уже находил другого поставщика. Три месяца и дополнительный рекламный бюджет были потрачены на решение проблемы, которой не существовало в таком виде.

Это типичный сценарий: показатель, который растёт (трафик, число лидов), становится доказательством того, что «маркетинг работает», хотя реальная точка потери находится дальше по цепочке, в зоне ответственности продаж — или наоборот.

Как выглядит правильная точка старта: не гипотеза, а сквозная диагностика

Правильный подход — не выбирать сторону заранее, а провести диагностику всей цепочки целиком и посмотреть, на каком именно этапе происходит наибольшее падение показателей относительно нормы для отрасли и относительно предыдущих периодов самой компании. Это ровно то, что делает аудит коммерческой системы: он не подтверждает заранее выбранную версию, а строит объективную картину по фактам — данным CRM, рекламных кабинетов, записям звонков.

Общее устройство такого разбора описано в статье аудит отдела продаж: что это такое, зачем нужен и когда его проводить, а про то, почему маркетинг и продажи логично анализировать именно вместе, а не по отдельности, — в материале аудит продаж и маркетинга: почему их нужно анализировать вместе.

Почему у большинства компаний нет ответа на этот вопрос заранее

Казалось бы, у компании с CRM и рекламным кабинетом должны быть все данные, чтобы за час свериться и понять, где просадка. На практике так почти никогда не бывает — по одной простой причине: данные маркетинга и данные продаж обычно живут в разных системах и не сшиты между собой на уровне конкретного лида. Рекламный кабинет знает, сколько стоил клик и заявка. CRM знает, сколько сделок закрыл менеджер. Но связка «из какого именно канала и какой рекламной кампании пришёл клиент, который в итоге купил» есть далеко не всегда — особенно если лид проходит через несколько точек касания или передаётся между сотрудниками.

Без этой связки невозможно посчитать реальную стоимость привлечения оплатившего клиента по каждому каналу — а значит, невозможно объективно сравнить каналы между собой и понять, где на самом деле резерв роста: в трафике или в его обработке. Отсутствие сквозной аналитики — это не второстепенная техническая деталь, а причина, по которой спор «маркетинг или продажи» тянется месяцами: обе стороны честно смотрят на свои цифры, но эти цифры не сопоставимы друг с другом.

Пошаговая логика разбора цепочки

Чтобы найти реальную точку потери, имеет смысл двигаться по цепочке последовательно, а не оценивать сразу «всё в целом». На каждом этапе — свой набор вопросов и метрик.

Просадка на каждом из этих этапов имеет разную природу и требует разных решений — поэтому важно не оценивать воронку «на глаз», а смотреть конверсию между конкретными этапами. Подробно про этот разбор — в статье как провести аудит воронки продаж: где компания теряет клиентов.

Как отличить проблему маркетинга от проблемы продаж на практике

Есть несколько практических ориентиров, которые помогают быстрее сузить круг подозреваемых, даже до полного аудита.

• Если число заявок растёт, а конверсия в сделку падает при стабильном качестве продукта и цены — вероятнее проблема на стороне продаж: скорость обработки, квалификация, переговоры;
• Если конверсия из заявки в сделку стабильна, но самих заявок стало меньше или они стали дороже — вероятнее проблема на стороне маркетинга: канал, аудитория, оффер;
• Если много заявок, но большая их часть — нецелевые с самого начала (не тот бюджет, не тот регион, не та потребность) — проблема на стыке: маркетинг приводит не ту аудиторию, а отдел продаж вынужден с ней работать;
• Если хуже работают не все менеджеры, а конкретные — вероятнее не системная проблема маркетинга, а индивидуальная работа сотрудника или неравномерное распределение лидов.

Это ориентиры, а не окончательный диагноз — они помогают сформировать рабочую гипотезу для дальнейшей проверки, но не заменяют разбор цифр по каждому этапу. Подробно о самой частой версии этой путаницы — большом потоке лидов при низких продажах — в статье почему в компании много лидов, но мало продаж.

Как считать цену ошибочной гипотезы в деньгах

Полезно переводить не только найденную проблему, но и саму ошибку выбора точки старта в деньги — это лучше всего объясняет собственнику, почему на диагностику вообще стоит тратить время перед тем, как что-то менять.

Условный пример. Компания «Медтех Дистрибьюшн» (условное название) получает 250 заявок в месяц со средней конверсией в сделку 12% и средним чеком 150 000 рублей — то есть около 30 сделок и 4,5 млн рублей выручки в месяц. Руководство решает, что причина стагнации — маркетинг, и в течение квартала перераспределяет бюджет на новые каналы. Число заявок вырастает до 300 в месяц, но конверсия падает до 9%, потому что реальная причина была в том, что заявки по будням после 16:00 передаются менеджерам только на следующее утро. Итог квартала: заявок больше, а сделок примерно столько же — 27 в месяц, при возросших расходах на рекламу. Три месяца и дополнительный бюджет ушли на исправление симптома, а не причины.

Если бы диагностика с самого начала показала, что просадка происходит именно на этапе скорости обработки, а не на этапе трафика, ресурс можно было бы направить на регламент распределения заявок и дежурство менеджеров — с гораздо меньшими вложениями и быстрее заметным результатом.

Обратный случай: когда проблема действительно в маркетинге

Чтобы не создавать перекос в сторону «всегда виноваты продажи», стоит привести и обратный пример — сквозной разбор с такой же вероятностью может показать, что причина именно в маркетинге.

Условный пример. В компании «Автокомплект Сервис» (условное название) отдел продаж обвиняют в низкой конверсии — из 200 заявок в месяц в сделку закрывается только 8%, хотя менеджеры работают быстро и по стандарту. Разбор по каналам показывает: 60% заявок приходят с рекламной кампании, настроенной на широкую аудиторию без разделения по региону и типу клиента, и значительная часть таких лидов физически не может купить — либо не в зоне доставки, либо ищет товар, которого нет в ассортименте. По оставшимся 40% заявок из точнее настроенных кампаний конверсия в сделку — 22%, что близко к норме для отрасли. Проблема была не в менеджерах, а в настройке рекламных кампаний, которая приводила заведомо нецелевые обращения.

Этот пример показывает, зачем нужен именно сквозной разбор, а не выборочная проверка одной стороны: если бы компания начала с аудита только отдела продаж, скорее всего, нашли бы второстепенные недочёты в переговорах — но они не объясняли бы основную часть просадки.

Что проверить в первую очередь: чек-лист для быстрой ориентировки

Прежде чем заказывать полноценный аудит, руководитель может сам собрать несколько цифр, которые сузят круг поиска:

• сколько лидов приходит по каждому каналу и как менялась их стоимость за последние 3–6 месяцев;
• какая конверсия из лида в квалифицированную заявку и из заявки в сделку — отдельно по каждому каналу и по каждому менеджеру;
• сколько времени в среднем проходит от заявки до первого звонка менеджера;
• сколько сделок «зависает» на этапе переговоров дольше среднего цикла сделки;
• совпадает ли портрет реальных покупателей с тем, на кого настроена реклама;
• есть ли явная разница в результатах между менеджерами, которая не объясняется разным качеством лидов.

Если по итогам такого экспресс-разбора картина не проясняется или проблемы находятся сразу в нескольких точках, это верный признак того, что нужен не точечный, а сквозной аудит — иначе решение снова будет приниматься по интуиции, а не по фактам.

Кто должен проводить сквозной разбор

На практике сквозной разбор цепочки маркетинг-продажи можно провести тремя способами. Первый — силами внутренней аналитики, если в компании есть человек, не подчиняющийся ни директору по маркетингу, ни РОПу, с доступом к обеим системам данных. Такое встречается редко, особенно в компаниях среднего размера, где аналитик обычно входит в один из двух отделов и неизбежно смотрит на цифры под определённым углом.

Второй способ — собственник или генеральный директор лично сводит данные из разных систем. Это работает, если у руководителя есть время и техническая возможность выгрузить и сопоставить отчёты, но требует определённой независимости суждений — трудно быть одинаково критичным к решениям, которые сам же утверждал полгода назад.

Третий способ — привлечь внешнего специалиста, для которого нет разницы, окажется ли причина в маркетинге или в продажах, и чья задача — просто показать факты. Этот вариант обычно быстрее и снимает внутренний конфликт интересов между отделами. Как в целом устроен процесс независимой диагностики — в статье как провести аудит отдела продаж: пошаговый алгоритм.

Красные флаги, что решение принимается без диагностики

• Решение «менять маркетинг» или «менять отдел продаж» принято на одном совещании без данных по конверсии на каждом этапе;
• Отдел маркетинга и отдел продаж используют разные цифры для описания одной и той же ситуации, и никто не сверяет их между собой;
• Компания уже второй раз за год меняет подрядчика по рекламе или обучает отдел продаж, а показатель выручки не двигается;
• Оценка «маркетинг плохой» или «продажи плохие» основана на мнении одного руководителя, а не на сквозной статистике по воронке.

Разная логика для короткого и длинного цикла сделки

Скорость, с которой проявляется проблема, зависит от длины цикла сделки. При коротком цикле — несколько дней, как в рознице или простых B2C-услугах — сбой в любом звене цепочки виден почти сразу: просадка конверсии за неделю уже заметна в отчётах. При длинном B2B-цикле в несколько месяцев ситуация сложнее: сделки, которые начались до появления проблемы, ещё закрываются по старой логике, и реальное падение выручки становится видно только через один-два цикла продаж после того, как проблема уже возникла.

Это означает, что в бизнесе с длинным циклом сделки ждать, пока падение выручки станет очевидным по итоговым отчётам, — значит терять время: к моменту, когда цифры однозначно покажут проблему, она уже действует несколько месяцев. Поэтому для длинного цикла особенно важно смотреть не только на итоговую выручку, а на опережающие показатели — число квалифицированных заявок, конверсию в встречу или в коммерческое предложение, длину каждого этапа воронки. Именно эти показатели реагируют на сбой в системе быстрее, чем итоговая выручка.

Что делать, если сквозной аналитики пока нет

Отсутствие сквозной связки «канал → лид → сделка» — не повод откладывать диагностику до тех пор, пока не будет идеальной аналитики. Даже без автоматической сшивки данных можно получить рабочую картину вручную: выгрузить из CRM список сделок за 2–3 месяца, сопоставить их с данными по источникам, которые обычно фиксируются хотя бы на уровне utm-меток или ручных пометок менеджера при создании заявки, и посчитать конверсию по каждому источнику отдельно. Это не идеальная точность, но она уже значительно лучше, чем сравнение общих цифр «трафик вырос — продажи упали».

Параллельно стоит зафиксировать саму проблему отсутствия сквозной аналитики как отдельный пункт в списке того, что нужно исправить — потому что без неё каждая следующая гипотеза о причинах падения продаж снова будет проверяться вручную и медленно, вместо того чтобы быть видной в отчёте за пару минут.

Типичная ошибка руководителя

Самая частая ошибка — поручить оценку ситуации тому же руководителю, чья зона ответственности потенциально под вопросом. Директор по маркетингу объективно не может беспристрастно оценить, не его ли решения стали причиной падения продаж, — то же самое верно и для РОПа. Это не вопрос недобросовестности, а обычный конфликт интересов: любому руководителю сложно предъявить самому себе, что проблема — в его зоне. Поэтому сквозной разбор эффективнее проводить с привлечением человека или команды, не заинтересованных в конкретном исходе.

Что проверить, если руководитель отдела продаж и директор по маркетингу расходятся во мнениях

Расхождение мнений между двумя руководителями — это нормальная часть процесса, а не повод выбирать сторону административно. В такой ситуации полезно зафиксировать на бумаге, какими именно цифрами каждая сторона подтверждает свою версию, и свести эти цифры в одну таблицу. Часто уже на этом этапе выясняется, что стороны оперируют разными периодами, разными сегментами клиентов или разными определениями «качественного лида» — и спор снимается сам собой, потому что становится понятно, что каждый смотрит на свой кусок картины.

Если после сведения цифр в одну таблицу разногласия остаются, это уже сигнал, что нужен внешний, не заинтересованный в исходе взгляд — потому что дальнейшее обсуждение внутри компании рискует превратиться в спор о том, чья зона ответственности виновата, а не в поиск фактической причины.

Вывод

Вопрос «маркетинг или продажи виноваты» в большинстве случаев поставлен некорректно — потому что предполагает, что проблема находится ровно в одном месте, хотя коммерческая система устроена как цепочка, где сбой на одном этапе маскируется под сбой на другом. Решение начинать с готовой гипотезы почти всегда обходится дороже, чем сквозная диагностика: время и бюджет уходят на исправление не той части системы, пока реальная причина продолжает генерировать потери. Правильная последовательность — сначала посмотреть на конверсию между каждым этапом цепочки от трафика до сделки и оплаты, найти, где падение сильнее всего относительно нормы, и только потом принимать решение, что именно чинить. Это не требует веры ни в маркетинг, ни в отдел продаж — требует только доступа к цифрам и готовности их честно прочитать.

Если после быстрой самостоятельной проверки картина всё ещё не складывается и обе стороны продолжают спорить, кто виноват, есть смысл провести полноценный аудит коммерческой системы — с разбором каждого этапа цепочки и расчётом, сколько конкретно теряет компания на каждом из них.

«Эффект масштаба» проводит аудит коммерческой системы: разбирает маркетинг, воронку, CRM, процессы, менеджеров, РОПа, показатели и точки потери выручки.