Как проверить работу менеджеров по продажам: критерии

Когда план не выполняется, самый быстрый вывод, который напрашивается руководителю: «менеджеры плохо работают». Он же и самый рискованный. Один и тот же результат — скажем, конверсия в 12% — может означать, что менеджер действительно теряет сделки на переговорах, а может означать, что ему третий месяц подряд передают нецелевые лиды из нового рекламного канала. Внешне это выглядит одинаково: низкая цифра в отчёте. Причины — разные, и лечатся разными действиями.

Проверка работы менеджера — это не слежка за тем, сколько раз он отходил от рабочего места, и не подсчёт количества звонков ради количества звонков. Это сопоставление нескольких срезов данных, которые вместе показывают, где именно в цепочке «лид → сделка» менеджер добавляет или теряет ценность, и насколько это в принципе зависит от него.

В этой статье — набор конкретных показателей и вопросов, по которым можно объективно оценить конкретного человека в отделе продаж: результат, скорость, активность, дисциплину в CRM, качество квалификации и работу с возражениями. Глубокий разбор скриптов и записей звонков в статье почти не затрагивается — это тема отдельного материала о том, как проверить скрипты продаж и качество переговоров.

Почему нельзя оценивать менеджера по одной цифре

Любой единичный показатель — количество сделок, сумма выручки, процент закрытых лидов — говорит только о результате, но не о причине. Менеджер с самой высокой выручкой в отделе может просто получать самые тёплые лиды или вести крупных существующих клиентов, которые купят почти при любом качестве обслуживания. Менеджер с самой низкой конверсией может работать с самым сложным сегментом или закрывать сделки с самым длинным циклом.

Условный пример. В компании из 4 менеджеров у одного конверсия из заявки в сделку — 9%, у остальных — 18–22%. При поверхностном взгляде вывод очевиден: слабое звено. При разборе оказывается, что именно этому менеджеру три месяца назад передали новый регион, где у компании нет узнаваемости и средний цикл сделки вдвое длиннее. Конверсия у него ниже не потому, что он хуже продаёт, а потому что сегмент объективно холоднее.

Отсюда рабочий принцип: прежде чем оценивать менеджера, нужно зафиксировать условия, в которых он работает — источник и качество лидов, сегмент, средний чек, цикл сделки, загрузку. Одинаковые показатели сравнимы только у людей в одинаковых условиях. Если условия разные, сравнивать нужно не абсолютные цифры, а динамику и структуру работы каждого менеджера отдельно.

Результат и конверсия: что на самом деле показывает воронка

Базовый срез — воронка конкретного менеджера: сколько лидов взял в работу, сколько довёл до квалификации, сколько до предложения, сколько до сделки. Формула конверсии простая:

Конверсия = количество сделок / количество возможностей (квалифицированных лидов) × 100%

Важно считать конверсию не от всех входящих обращений, а от квалифицированных — иначе в цифру подмешивается качество маркетинга и попадает на менеджера. Разрыв смотрят по этапам: если менеджер стабильно доводит лиды до предложения, но теряет их на этапе «после КП» — проблема в переговорах, цене или в том, как оформлено предложение. Если он теряет лиды ещё на этапе первого контакта — вопрос в квалификации и первом впечатлении.

Что проверить на этом этапе:

• Как выглядит воронка менеджера по этапам в сравнении с воронкой отдела — где именно происходит просадка;
• Отличается ли состав лидов, которые получает этот менеджер, от лидов остальных (источник, сегмент, теплота);
• Меняется ли конверсия во времени — это разовый провал или устойчивый тренд;
• Сопоставим ли средний чек и цикл сделки менеджера со средним по отделу.

Как деньги теряются на этапе конверсии

Условный пример. Менеджер обрабатывает 40 квалифицированных лидов в месяц, закрывает 5 сделок при среднем чеке 150 000 рублей — это 750 000 рублей выручки. Если довести его конверсию с 12,5% до 18% (среднего по отделу), при том же потоке лидов это ещё 2–3 сделки, то есть 300–450 тысяч рублей в месяц. Прежде чем разбираться, реалистична ли такая конверсия для его сегмента лидов, стоит понять: разрыв связан с работой менеджера или с тем, что ему достаются более холодные заявки.

Скорость обработки заявок и активность

Скорость — один из немногих показателей, который почти всегда зависит от менеджера напрямую, а не от качества лидов. Здесь считают: время от поступления лида до первого касания, количество попыток дозвона, среднее время между этапами воронки.

Что проверить:

• Сколько в среднем проходит времени от заявки до первого звонка или сообщения — и есть ли разница между менеджерами при одинаковом источнике лидов;
• Сколько попыток контакта делает менеджер, прежде чем пометить лид как недозвон;
• Есть ли лиды, которые «зависли» на одном этапе дольше нормативного срока;
• Совпадает ли активность (звонки, письма, встречи) с объёмом лидов в работе — не выглядит ли нагрузка искусственно заниженной.

Активность стоит смотреть не как самоцель («кто больше звонил»), а как индикатор: если у менеджера мало сделок и мало активности одновременно — вероятная причина в дисциплине. Если мало сделок при высокой активности — вопрос уже не в количестве усилий, а в их качестве или в качестве лидов, которые он получает.

Качество коммуникации и работа с возражениями

Это зона, где легче всего скатиться в поверхностную оценку «хорошо говорит / плохо говорит». Объективные маркеры здесь — не общее впечатление от голоса, а конкретные вещи, которые видно по записи разговора или переписке: задаёт ли менеджер вопросы для выявления потребности, или сразу переходит к презентации; отрабатывает ли возражение по существу или соглашается с отказом; фиксирует ли договорённости и следующий шаг в конце разговора.

Глубокий разбор звонков — с разметкой по этапам, оценкой скрипта и качества аргументации — тема отдельная и объёмная, поэтому здесь она не раскрывается подробно: подход к системной проверке переговоров описан в статье как проверить скрипты продаж и качество переговоров. В рамках оценки конкретного менеджера достаточно выборочно прослушать 3–5 звонков за месяц и сверить их с чек-листом ниже.

Что проверить выборочно:

• Выясняет ли менеджер задачу и критерии выбора клиента, прежде чем предлагать решение;
• Есть ли попытка отработать возражение аргументом, а не скидкой;
• Заканчивается ли разговор конкретной договорённостью (дата, действие, следующий контакт) или уходит в «я подумаю» без фиксации;
• Соответствует ли тон и темп разговора сегменту клиента — не выглядит ли общение шаблонным независимо от того, кто на другом конце.

Follow-up и работа с воронкой во времени

Follow-up — повторные касания с клиентом, который не ответил сразу или взял паузу на решение, — один из самых недооценённых показателей. Часть сделок закрывается не с первого, а с третьего-пятого касания, особенно в B2B с длинным циклом. Отсутствие системного follow-up — частая и незаметная причина потерь: лид не отказал, просто про него забыли.

Что проверить:

• Есть ли у менеджера запланированные задачи по каждой сделке в работе, или часть сделок «висит» без следующего шага;
• Сколько повторных касаний в среднем делает менеджер по сделке, прежде чем закрыть её как отказ;
• Есть ли лиды, у которых дата следующего контакта в прошлом (просроченные задачи);
• Как менеджер работает с клиентами, взявшими паузу на «подумать» — есть ли повторный выход на связь через оговорённый срок.

Красные флаги: большое количество сделок без задач в CRM, статус «жду ответа клиента», который не меняется неделями, доля отказов с формулировкой «клиент не ответил» выше, чем у остальных менеджеров при сопоставимых лидах.

CRM-дисциплина и качество квалификации

CRM-дисциплина — не бюрократическая придирка, а условие того, что все остальные показатели вообще можно посчитать. Если менеджер не фиксирует звонки, переносит сделки между этапами задним числом или заводит комментарии post factum, любая аналитика по нему становится ненадёжной. Подробно методику проверки CRM разбирает статья как проверить отдел продаж по CRM; здесь — фокус именно на индивидуальной дисциплине.

Что проверить:

• Совпадает ли количество сделок в CRM с количеством реальных обращений за период (нет ли лидов, которые менеджер не завёл в систему);
• Насколько своевременно меняются статусы сделок — сразу после звонка или пачками в конце недели;
• Заполняются ли обязательные поля карточки (бюджет, сроки, ЛПР, причина отказа) или остаются пустыми;
• Насколько конкретны причины отказа — «не подошла цена, нужен вариант дешевле» лучше, чем общее «отказ».

Качество квалификации — отдельный слой: насколько точно менеджер определяет, что перед ним целевой клиент с реальной потребностью и бюджетом, прежде чем тратить на него время на КП и переговоры. Слабая квалификация выглядит как раздутая воронка на входе и провал в середине: много лидов «в работе», мало реальных сделок.

Как отличить проблему менеджера от проблемы системы

Это ключевой раздел для честной оценки. Прежде чем делать вывод о конкретном человеке, стоит последовательно проверить внешние по отношению к нему факторы.

Наблюдение	Может означать проблему менеджера	Может означать проблему системы
Низкая конверсия	Слабая работа с возражениями, плохая квалификация	Некачественные лиды, неудобное распределение, сложный сегмент
Мало сделок при высокой активности	Ошибки на этапе переговоров или КП	Длинный цикл сделки, узкий рынок, слабое предложение компании
Просроченные задачи в CRM	Недисциплинированность	Перегрузка объёмом лидов, отсутствие нормативов по follow-up
Много отказов «дорого»	Неумение аргументировать ценность	Цена или продукт объективно неконкурентны для этого сегмента

Практический способ проверки — сравнить показатели одного менеджера с показателями других при сопоставимом потоке лидов, а если сопоставить не с кем (менеджер один или сегменты у всех разные) — сравнить его же показатели в динамике за несколько периодов. Устойчиво низкий результат при стабильных условиях — более веский повод для разговора с человеком, чем разовая просадка в месяц с объективно более сложными лидами.

Красные флаги, на которые стоит обратить внимание в первую очередь

Ни один из следующих сигналов сам по себе не доказывает, что менеджер работает плохо, но каждый — повод присмотреться внимательнее и проверить его в связке с остальными показателями:

• Устойчиво более низкая конверсия при сопоставимом с коллегами качестве лидов на протяжении двух и более месяцев подряд;
• Доля сделок без запланированного следующего шага в CRM заметно выше, чем у остальных менеджеров;
• Первое касание с новым лидом систематически происходит позже норматива, принятого в компании;
• Большая часть отказов оформлена без конкретной причины («не подошло», «отказ») вместо содержательного комментария;
• Доля сделок, закрытых со скидкой или уступкой, заметно выше среднего по отделу при сопоставимом продукте;
• Разговоры с клиентами по записи выглядят шаблонно независимо от того, кто на другом конце и какая у него задача.

Отдельно стоит обращать внимание на обратную ситуацию: менеджер с формально хорошими цифрами, но с признаками того, что он выбирает для работы только тёплые, простые лиды, а сложные и холодные передвигает в конец очереди или закрывает как нецелевые без должной проработки. Это тоже искажает общую картину, просто в другую сторону.

Типичная ошибка руководителя

Типичная ошибка — оценивать менеджеров по общей выручке или количеству сделок без поправки на условия, в которых каждый из них работает, и делать организационные выводы (лишить премии, понизить, уволить) на основании месяца-двух без проверки альтернативных причин. Это не только несправедливо по отношению к конкретному человеку — это ещё и маскирует реальную проблему: если причина в качестве лидов или в распределении, замена менеджера ничего не изменит, а компания потеряет время и ещё одного сотрудника.

Как собрать оценку в единую картину

Практический подход — свести показатели по каждому менеджеру в одну таблицу за период (месяц или квартал): объём лидов и их источник, конверсия по этапам, средний цикл сделки, скорость первого контакта, дисциплина в CRM, доля просроченных задач, результаты выборочного прослушивания звонков. Это не превращает оценку в бюрократию — это позволяет за 15–20 минут увидеть, где именно проседает конкретный человек и совпадает ли эта просадка с объективными условиями его работы.

Если оценка отдельных менеджеров упирается в вопрос, почему весь отдел в целом не дотягивает до плана, это уже вопрос на уровень выше — ему посвящена статья о том, почему отдел продаж не выполняет план. А общая методология, в рамках которой оценка менеджеров — лишь один из блоков, описана в материале про то, что входит в аудит отдела продаж и когда он нужен.

Вывод

Объективная оценка менеджера строится не на одной цифре и не на общем впечатлении, а на сопоставлении нескольких срезов: результата и конверсии по этапам, скорости реакции, дисциплины в CRM, качества квалификации и follow-up. Каждый из этих срезов по отдельности может ввести в заблуждение — только вместе они показывают реальную картину. Прежде чем делать организационные выводы, стоит исключить внешние причины: качество и источник лидов, распределение, сложность сегмента, длину цикла сделки. Устойчивая, воспроизводимая из месяца в месяц просадка при сопоставимых условиях — гораздо более надёжное основание для разговора с человеком, чем один плохой отчётный период. Такой подход экономит время руководителя и не разрушает мотивацию команды необоснованными претензиями.

Если по итогам самостоятельной проверки вы видите несколько проблем одновременно и не можете определить, какая из них сильнее всего влияет на выручку, имеет смысл провести полноценный аудит отдела продаж — не просто список недостатков, а связка проблем с потерями в воронке и приоритетный план изменений.

«Эффект масштаба» проводит аудит коммерческой системы: разбирает маркетинг, воронку, CRM, процессы, менеджеров, РОПа, показатели и точки потери выручки.