Как построить единую воронку маркетинга и продаж

В большинстве компаний воронка маркетинга и воронка продаж существуют раздельно: у маркетинга — отчёт по лидам и MQL в рекламном кабинете или отдельной таблице, у продаж — своя воронка в CRM, начинающаяся с момента, когда лид уже назначен менеджеру. Формально это выглядит как разделение труда. По факту — как две разные системы учёта одного и того же клиента, между которыми нет сквозной связи.

Проблема не в том, что у каждой функции есть своя часть воронки — это нормально и даже необходимо, ведь маркетинг и продажи решают разные задачи. Проблема в том, что многие компании считают воронку завершённой на этапе MQL, как будто дальнейшее движение — уже не воронка, а что-то менее измеримое. В результате руководитель видит, сколько лидов и MQL сгенерировал маркетинг, но не может проследить, что происходит с ними дальше и на каком именно этапе после этого теряется выручка.

Цена такого разрыва — не только в неточной аналитике. Когда воронка обрывается на середине пути, компания реагирует на симптомы, а не на причины: видит падение продаж и увеличивает бюджет на лидогенерацию, хотя реальная проблема, например, в затянутом согласовании КП или в низкой конверсии переговоров в сделку.

В этой статье — полная модель единой воронки от охвата до повторных продаж, с распределением владельцев по каждому этапу, критериями перехода и условным примером того, как падение конверсии на одном этапе отражается на итоговой выручке.

Почему воронка не должна заканчиваться на MQL

MQL и даже SQL — это только первая половина коммерческого пути клиента. Сами понятия подробно разобраны в статье про различия MQL и SQL; здесь важно другое: после SQL клиент проходит ещё несколько этапов, каждый из которых по-своему рискован для сделки — формирование opportunity, подготовка и защита коммерческого предложения, переговоры об условиях, само закрытие сделки и, что часто выпадает из поля зрения полностью, повторные продажи существующему клиенту.

Если система учёта обрывается на MQL или SQL, компания фактически управляет только входом в воронку, а не всей воронкой целиком. Это то же самое, что оценивать эффективность завода только по объёму закупленного сырья, не считая, сколько готовой продукции выходит на другом конце цеха.

Полная модель единой воронки

Единая воронка маркетинга и продаж включает десять последовательных этапов:

1. Охват — потенциальные клиенты видят компанию через рекламу, контент, отраслевые площадки.
2. Визит — переход на сайт, посадочную страницу, участие в мероприятии.
3. Лид — контакт оставил данные или иным образом попал в систему.
4. MQL — лид демонстрирует признаки соответствия профилю клиента и достаточной вовлечённости.
5. SQL — лид принят продажами как обладающий реальной коммерческой перспективой.
6. Opportunity — сформирована конкретная потенциальная сделка с оценкой суммы и вероятности.
7. КП — клиенту направлено и обсуждается коммерческое предложение.
8. Переговоры — согласование условий, цены, сроков, деталей договора.
9. Сделка — договор подписан, оплата поступила.
10. Повторные продажи — работа с клиентом после первой сделки: допродажи, продление, новые проекты.

Все десять этапов стоит фиксировать в одной системе — как правило, в CRM, а не частично в CRM, частично в рекламном кабинете и частично в голове менеджера. Иначе анализ движения клиента превращается в сведение данных из разных источников вручную, что на практике означает, что его никто не делает регулярно.

Кто владеет каждым этапом и что на нём измеряется

Этап	Владелец этапа	Критерий перехода на следующий	Что измеряем
Охват	Маркетинг	Переход по рекламе, ссылке, регистрация на мероприятие	Охват целевой аудитории, стоимость контакта
Визит	Маркетинг	Целевое действие на сайте: заявка, звонок, чат	Конверсия визита в лид
Лид	Маркетинг	Пройдена базовая проверка — не спам, не дубль	Количество и стоимость лида по каналам
MQL	Маркетинг	Соответствие критериям MQL, установленным бизнесом	Конверсия лид → MQL, доля целевых лидов
SQL	Продажи, критерии — совместно с маркетингом	Подтверждена потребность, бюджет, доступен ЛПР	Конверсия MQL → SQL, причины отклонения
Opportunity	Продажи	Определены сумма, сроки, вероятность сделки	Объём и качество pipeline
КП	Продажи	Клиент подтвердил получение и обсуждение предложения	Скорость подготовки КП, доля КП без ответа
Переговоры	Продажи	Согласованы условия и сроки сделки	Длительность этапа, частые причины срыва
Сделка	Продажи	Договор подписан, оплата поступила	Конверсия opportunity → сделка, средний чек
Повторные продажи	Продажи, удержание интереса — совместно с маркетингом	Клиент оформил новый заказ или продление	Доля повторных продаж, LTV клиента

За улучшение конверсии на каждом этапе отвечает его владелец, но не в одиночку: например, низкая конверсия из КП в сделку может быть следствием не только слабых переговоров, а неверно квалифицированного на входе SQL — то есть общей, а не только «продажной» проблемы. Кто за что реально отвечает на стыках между функциями, разобрано в статье о том, кто отвечает за лиды — маркетинг или продажи.

Условный пример: как падение конверсии на одном этапе бьёт по выручке

Условный пример. Дистрибьюторская компания получает 500 SQL в месяц, из них в opportunity переходит 60%, то есть 300. Из opportunity в КП — 80%, то есть 240. Из КП в переговоры — 70%, то есть 168. Из переговоров в сделку — исходно 50%, то есть 84 сделки в месяц при среднем чеке 150 000 рублей — 12,6 млн рублей выручки.

Если конверсия из переговоров в сделку падает с 50% до 35% — например, потому что менеджеры стали чаще идти на уступки без структуры или дольше согласовывать условия с руководством, — количество сделок падает до 59, а выручка — до 8,85 млн рублей. Просадка на 15 процентных пунктов только на одном из десяти этапов воронки означает потерю около 3,75 млн рублей в месяц, хотя количество SQL и качество лидов на входе не изменилось вообще. Без сквозной воронки такое падение чаще всего сначала спишут на маркетинг — «стали хуже лиды», хотя причина находится на последнем, а не на первом этапе воронки.

Похожий разбор влияния провала одного этапа на итоговую выручку — в статье об аудите воронки продаж применительно к воронке продаж отдельно от маркетинга.

Как разрыв воронки искажает прогноз выручки

Когда воронка не сквозная, прогноз продаж на квартал чаще всего строится не от фактической динамики этапов, а от объёма текущего pipeline, умноженного на историческую конверсию — причём эта конверсия обычно берётся по данным полугодичной или годичной давности, потому что никто не пересчитывает её регулярно по актуальным сделкам. Если конверсия на одном из поздних этапов за это время снизилась, прогноз систематически завышает ожидаемую выручку, и компания узнаёт об этом только по факту невыполненного плана — обычно слишком поздно, чтобы успеть скорректировать наём, закупки или производственный план под реальный объём продаж.

Условный пример. Логистическая компания на основании pipeline из 40 opportunities и исторической конверсии в сделку 45% планирует на квартал 18 новых контрактов. Фактическая конверсия к моменту планирования уже снизилась до 30% из-за возросшей длительности согласования тарифов с крупными клиентами, но этот показатель отдельно от общего плана продаж никто не проверял, потому что воронка учитывалась только до этапа opportunity. По факту квартал закрывается на 12 контрактах вместо 18: разрыв в шесть контрактов при среднем контракте в 600 000 рублей — это 3,6 млн рублей недополученной выручки, о которых компания узнала только по итогам квартала, а не в середине пути, когда ещё можно было скорректировать усилия.

Типичные ошибки при построении единой воронки

• Учёт обрывается на MQL или SQL. Дальнейшее движение сделки ведётся вне общей системы — в почте, в голове менеджера, в отдельной таблице, из-за чего восстановить реальную историю сделки задним числом почти невозможно.
• Разные определения этапов у маркетинга и продаж. То, что маркетинг считает MQL, продажи не признают достаточным даже для начала разговора — и наоборот, а сверка определений происходит только тогда, когда конфликт уже случился.
• Отсутствие владельца у части этапов. Формально «сделкой занимаются продажи», но никто конкретно не отвечает за скорость подготовки КП или за причины срыва переговоров, поэтому такие проблемы годами остаются без внимания.
• Игнорирование повторных продаж. Воронка считается законченной после первой сделки, хотя для многих B2B-моделей именно повторные продажи и допродажи дают основную часть прибыли, а не новые клиенты.
• Метрики есть, а решений на их основе нет. Падение конверсии на этапе фиксируется в отчёте, но не становится поводом разобраться в причине и что-то изменить в процессе — отчёт существует отдельно от управленческих решений.

Как контролировать состояние единой воронки

Показатели, которые стоит выводить в общий регулярный отчёт для руководителей маркетинга и продаж, а не хранить раздельно по функциям:

• Конверсия между каждой парой соседних этапов, а не только «лид → сделка» в целом — она показывает, где именно находится узкое место, а не просто итоговый результат.
• Скорость прохождения каждого этапа — где сделки задерживаются дольше нормы и почему.
• Доля сделок, потерянных на каждом этапе, с указанием причины потери.
• Вклад повторных продаж в общую выручку по сравнению с новыми клиентами.
• Соответствие фактической воронки плановой при построении прогноза продаж на следующий период.
• Динамика конверсии по каждому этапу от месяца к месяцу — разовый срез почти ничего не говорит без сравнения с предыдущими периодами.

Технически такой сквозной учёт возможен только тогда, когда CRM используется как единый источник данных о движении клиента, а не как записная книжка менеджеров — подробнее в материале о том, как связать маркетинг, CRM и продажи.

Если воронка в компании фактически обрывается на этапе лидов или MQL, а дальнейшее движение сделки нигде не фиксируется единообразно, обычно это не повод менять подрядчика по рекламе или нанимать ещё одного менеджера — а сигнал, что маркетинг и продажи в компании работают как два независимых процесса, а не как единая коммерческая система.

«Эффект масштаба» разбирает именно эту связку: как устроен путь клиента от спроса до сделки, где в нём происходят потери и что нужно изменить в процессах, а не в отдельных активностях. Первый шаг — аудит коммерческой системы, который показывает, где именно сейчас теряется pipeline и выручка.

Вывод

Единая воронка маркетинга и продаж — это не более длинная таблица в CRM, а инструмент управления, который показывает, где именно в пути от охвата до повторной продажи компания теряет деньги. Половина этого пути — MQL и SQL — без внимания ко второй половине — opportunity, КП, переговоры, сделка, повторные продажи — даёт только часть картины, а именно во второй половине чаще всего скрываются самые дорогие потери, потому что там уже вложены реальные усилия и время конкретных людей.