Нужно ли маркетингу и продажам иметь хотя бы один одинаковый показатель?

Полезно иметь хотя бы один общий показатель верхнего уровня — например, pipeline или revenue, — за выполнение которого частично отвечают обе стороны. Это не заменяет их персональные метрики, но создаёт общий ориентир и не даёт забыть, что конечная цель одна.

Как часто нужно пересматривать систему KPI?

Раз в квартал или полугодие имеет смысл проверять, действительно ли текущие показатели отражают узкие места в цепочке, особенно после изменения продукта, ценовой политики или структуры продаж. Полностью менять систему чаще обычно не нужно — важнее регулярно сверять фактические конверсии между этапами.

Что делать, если критерии MQL и SQL уже устарели и не соответствуют текущей воронке?

Пересмотреть их совместно маркетингом и продажами на основе фактических данных CRM за последние периоды, а не спускать в одностороннем порядке. Подробнее о том, что должно входить в определения MQL и SQL, — в статье о том, что такое MQL и SQL.

Может ли слишком жёсткая привязка бонуса к общему результату демотивировать сильных сотрудников?

Да, если общий компонент занимает большую часть бонуса. Поэтому в рабочей модели общая часть обычно небольшая (10–15%) — она создаёт разделяемый интерес, но не подменяет персональную ответственность за собственный результат.

С чего начать внедрение согласованных KPI, если раньше системы вообще не было?

С выбора по 3–5 показателей на маркетинг и продажи из карты в статье, привязки части бонуса к соседнему звену цепочки и месяца-двух наблюдения за фактическими цифрами, прежде чем менять систему мотивации целиком.

Как понять, что текущая система KPI уже создаёт конфликт, а не просто нуждается в настройке?

Явный признак — рост показателей одной функции при одновременном падении показателей другой на протяжении нескольких периодов подряд, как в примере с ростом MQL и падением их конверсии. Если это происходит систематически, причина почти всегда в мотивации, а не в случайности.

Что важнее в самом начале — построить единый план или согласовать KPI?

Единый план обычно идёт первым шагом, потому что именно он задаёт целевые значения для конверсий и объёмов на каждом этапе. Система KPI и мотивации выстраивается поверх этого плана, а не параллельно ему.

Маркетинг и продажи13.09.2026·Эффект масштаба·8 мин чтения

Как согласовать KPI маркетинга и отдела продаж

Почему разные показатели у маркетинга и продаж — это нормально, а несогласованная система мотивации между ними — нет, и как построить работающую модель.

Руководители маркетинга и продаж смотрят на общую панель показателей от трафика до выручки

Коротко

Маркетингу и продажам не нужны одинаковые показатели — нужна система, где у каждой функции свои KPI, но обе видят одну сквозную картину: Traffic → Leads → MQL → SQL → Opportunities → Won Deals → Revenue. Проблема возникает не из-за разных метрик, а когда метрики мотивируют противоположное поведение — например, маркетинг премируют за количество MQL, а продажи — только за выручку. Решение — привязать бонусы к соседним звеньям цепочки и общим показателям, а не изолированно к своим, и не измерять больше 3–7 метрик на функцию.

К финалу разбора взаимодействия маркетинга и продаж обычно возникает один и тот же практический вопрос: хорошо, а как это всё измерить? Ответ, к которому интуитивно тянутся многие руководители — сделать KPI одинаковыми для обеих функций, чтобы «все отвечали за одно и то же». Это плохая идея: маркетинг не управляет тем, что происходит в переговорах, а продажи не управляют тем, как формируется спрос и позиционирование. Одинаковые показатели для разных зон контроля не создают согласованность, а создают ответственность без полномочий — каждая сторона отвечает за результат, на который влияет лишь частично.

Правильная модель — не единый показатель, а единая система: у маркетинга свои метрики, у продаж свои, но обе стороны смотрят на одну сквозную цепочку от трафика до выручки и понимают, как их личные показатели встроены в неё. Разрыв возникает не из-за того, что показатели разные, а из-за того, что они между собой не согласованы и иногда буквально толкают отделы к противоположным действиям — самый частый случай: маркетинг премируют за число MQL, продажи — только за выручку, и это создаёт конфликт интересов, а не сотрудничество.

Цена несогласованной системы KPI — не абстрактная. Она проявляется как накопленный разрыв: маркетинг перевыполняет план по MQL, продажи недовыполняют план по выручке, оба формально правы перед своим руководителем, а компания в целом теряет деньги. Разобраться, откуда берётся сам конфликт интересов между функциями, подробнее можно в статье о том, причины конфликта маркетинга и продаж, — здесь же фокус на конкретной системе показателей, которая этот конфликт устраняет или, наоборот, усиливает.

В этой статье — три группы показателей для маркетинга, продаж и общей зоны ответственности, разбор того, почему мотивация «MQL против выручки» ломает систему на конкретном примере, и рабочая альтернатива, которую можно внедрить без глобальной перестройки отделов.

Если коротко

У маркетинга и продаж должны быть разные KPI — это нормально и не требует исправления. Ненормально, когда показатели не связаны в одну цепочку и мотивируют функции к разным, а не к общим целям: классический пример — бонус маркетинга за количество MQL и бонус продаж только за выручку, без учёта качества обработки этих MQL. Решение — три группы показателей (маркетинг, продажи, общие), где часть бонуса каждой стороны завязана на показатель соседнего звена цепочки, а не только на свой изолированный результат. Для регулярного контроля достаточно 3–7 показателей на функцию — измерять всё подряд не нужно и вредно.

Три группы показателей: своя зона, общая картина

Показатели стоит разделить на три уровня: то, за что отвечает маркетинг, то, за что отвечают продажи, и то, что является общей зоной обеих функций. Это не означает, что маркетинг никогда не смотрит на выручку, а продажи — на стоимость лида: оба видят полную таблицу, но каждый в первую очередь управляет своей частью.

Показатель	Кто отвечает	Как считается
CPL (стоимость лида)	Маркетинг	Маркетинговый бюджет / число полученных лидов
Количество MQL	Маркетинг	Число лидов, прошедших согласованные критерии маркетинговой квалификации
Стоимость MQL (CPMQL)	Маркетинг	Маркетинговый бюджет / число MQL за период
Количество SQL	Маркетинг совместно с продажами	Число MQL, принятых продажами в работу по согласованным критериям
Конверсия MQL → SQL	Общая зона	Число SQL / число MQL за период
Pipeline generated (pipeline, созданный от маркетинговых лидов)	Маркетинг	Сумма opportunities, выросших из лидов маркетинга
Скорость обработки лида (SLA)	Продажи	Время от получения SQL до первого контакта менеджера
Конверсия SQL → Opportunity	Продажи	Число opportunities / число SQL
Win rate (Opportunity → Deal)	Продажи	Число закрытых сделок / число opportunities
Средний чек	Продажи	Выручка периода / число сделок
Длина цикла сделки	Продажи	Среднее время от opportunity до закрытия сделки
Revenue (выручка)	Продажи	Сумма закрытых сделок за период
Pipeline (общий объём)	Общая зона	Сумма всех открытых opportunities на конец периода
CAC (стоимость привлечения клиента)	Общая зона	Полные затраты на маркетинг и продажи / число новых клиентов
Конверсия lead → customer	Общая зона	Число новых клиентов / число лидов за период
Marketing contribution to revenue	Общая зона	Доля выручки от сделок, начавшихся с маркетингового лида

Это не список из 16 обязательных KPI для ежемесячной отчётности — это карта возможных показателей, из которой каждая компания выбирает свои 3–7 на функцию плюс 2–3 общих. Полная модель воронки, откуда берутся эти конверсии и кто за какой участок отвечает, подробно разобрана в статье о том, распределение ответственности за лиды, а расчёт, как эти конверсии превращаются в конкретный план по выручке — в материале про единый план маркетинга и продаж. Здесь же они собраны как единая система измерения, а не повторно объясняются по отдельности.

Почему мотивация «MQL против выручки» ломает систему

Самая распространённая и самая разрушительная модель мотивации выглядит просто: маркетинг получает бонус за количество произведённых MQL, продажи получают бонус за выручку. На бумаге это выглядит логично — каждый отвечает за то, что производит. На практике эта модель создаёт два независимых стимула, которые не складываются в общий результат, а разъезжаются в разные стороны.

Условный пример. У маркетинга план — 1000 MQL за квартал, бонус начисляется за каждые 100 MQL сверх плана. При исходной конверсии MQL→SQL в 35% это давало бы 350 SQL. Стремясь выполнить и перевыполнить личный KPI, маркетинг смягчает критерии MQL — снижает порог квалификации, засчитывает больше пограничных случаев. По итогам квартала MQL действительно вырастает до 1400 — перевыполнение плана на 40%, весомый бонус выплачен. Но конверсия MQL→SQL при этом падает до 18%, потому что качество квалификации ухудшилось. Итоговое число SQL — 252, то есть меньше, чем было бы при выполнении плана без смягчения критериев (350). Маркетинг формально перевыполнил свой KPI, а фактический вклад в pipeline снизился.

Дальше в дело вступает вторая часть модели. У продаж бонус привязан только к выручке за квартал, без учёта того, сколько новых SQL было полноценно отработано. Менеджеры видят, что около 70% премии традиционно обеспечивают полтора десятка постоянных клиентов с повторными закупками, а разбор 252 новых, во многом сомнительных по качеству SQL требует времени без гарантированного результата. Рационально для менеджера — сосредоточиться на понятной и надёжной базе. В итоге из 252 переданных SQL до статуса opportunity доводятся не более 60, хотя при полноценной отработке потенциал был выше.

Причинно-следственная цепочка здесь прямая: KPI маркетинга по количеству MQL без контроля качества стимулирует вал вместо точности; KPI продаж по выручке без учёта работы с новым потоком стимулирует опору на существующих клиентов вместо развития новых. Обе стороны выполняют свои личные показатели, коммерческий результат компании при этом стагнирует или падает. Это тот самый механизм, который лежит в основе конфликта между функциями, — подробнее он разобран в статье про то, причины конфликта маркетинга и продаж, но именно неверно откалиброванные KPI чаще всего оказываются его первопричиной, а не характер сотрудников или отделов.

Работающая модель мотивации: что привязать и как

Альтернатива — не отказ от раздельных KPI, а привязка части бонуса каждой стороны к показателю соседнего звена цепочки, а не только к своему изолированному результату.

Бонус маркетинга — не за количество MQL, а за MQL, конвертированные в SQL. Например: базовая часть — за объём MQL по плану, но с обязательным порогом конверсии MQL→SQL (скажем, не ниже 30%); если конверсия падает ниже порога, переменная часть бонуса за объём не начисляется независимо от количества. Это убирает стимул размывать критерии ради вала.
Бонус продаж — с компонентом за обработку нового потока, а не только за общую выручку. Например: часть бонуса привязана к доле SQL, доведённых до opportunity в пределах установленного SLA, отдельно от компонента за итоговую выручку. Это не даёт менеджерам полностью игнорировать новый поток в пользу тёплой базы.
Общий компонент бонуса, зависящий от совместного результата. Например: небольшая, но заметная часть премии обеих сторон (10–15%) выплачивается только при выполнении общего plan по pipeline или revenue за квартал — независимо от личных показателей. Это создаёт разделяемый интерес в конечном результате, а не только в промежуточном.
Регулярная сверка конверсии между этапами, а не только итоговых цифр. Если конверсия MQL→SQL или SQL→Opportunity начинает устойчиво падать, это повод для совместного разбора причин до конца периода, а не для констатации по факту в отчёте.

Такая модель не устраняет естественное разделение ответственности — маркетинг по-прежнему отвечает за создание спроса и качество потока, продажи за работу с opportunities и закрытие сделок. Она лишь убирает ситуацию, при которой личный успех одной функции экономически не зависит от того, что происходит с её же результатом на следующем этапе.

Сколько показателей действительно нужно

Соблазн измерить всё подряд — от количества постов в соцсетях до числа исходящих звонков — превращает систему KPI в отчётность ради отчётности, а не в инструмент управления. Для рабочей модели достаточно 3–7 показателей на функцию плюс 2–3 общих: этого хватает, чтобы видеть узкое место в цепочке, не утопив управленческое внимание в десятках метрик, часть которых слабо связана с деньгами. Если показателей больше десяти на функцию, стоит спросить, какое решение реально принимается на основе каждого из них — метрики без решения на другом конце не стоят усилий на их сбор.

Как эта система связана с планом и остальными процессами

Согласованные KPI не работают в отрыве от остального: они опираются на единый план, где revenue goal заранее разложен на нужное число MQL, SQL и opportunities — сама декомпозиция подробно разобрана в статье про единый план маркетинга и продаж. Они также опираются на понятную зону ответственности каждой стороны, описанную в материале о том, распределение ответственности за лиды, и на понимание, что маркетинг влияет на конверсию продаж не напрямую, а через качество и контекст лида — это отдельно разобрано в статье о том, влияние маркетинга на конверсию продаж. Система KPI — это измерительный слой поверх этих процессов, а не замена им: без правильно выстроенного плана и процесса передачи лидов даже идеально сбалансированная модель мотивации не даст результата, потому что измерять будет нечего содержательного.

Если маркетинг и продажи в компании измеряются каждый по своей логике, а бонусы одной стороны никак не связаны с результатом работы другой, «Эффект масштаба» помогает выстроить единую систему между маркетингом и продажами — от общего профиля клиента и критериев MQL/SQL до SLA, CRM-процессов и сквозных показателей.

Если компания уже готова перейти от разрозненных договорённостей к управляемому процессу, следующий шаг — построение системы маркетинга.

Согласование KPI маркетинга и продаж — это не поиск одного универсального показателя на двоих и не отказ от разделения ответственности. Это построение системы, где у каждой функции остаётся своя зона контроля и свои метрики, но часть мотивации привязана к результату соседнего звена цепочки, а не только к изолированному собственному KPI. Именно это превращает две функции с разными задачами в одну коммерческую систему — Traffic → Leads → MQL → SQL → Opportunities → Won Deals → Revenue, — а не в два отдела, которые формально отчитываются о своих показателях независимо друг от друга.