Отели22.08.2026

Почему отель терял деньги на собственных гостях

Отель был загружен, но аудит показал: проблема была не в количестве бронирований, а в том, как формировалась экономика гостя

Клиент: Городской отель со стабильной загрузкой и бронированиями из нескольких источников — агрегаторов, прямых обращений и корпоративных клиентовОтрасль: Отели

Контекст

Отель стабильно работал на рынке и получал бронирования из нескольких источников: агрегаторов, прямых обращений, корпоративных клиентов и постоянных гостей. На первый взгляд всё выглядело нормально — номера продавались, гости приезжали, загрузка была. Но собственник не мог ответить на несколько принципиальных вопросов: сколько реально стоит привлечение одного гостя, какой канал приводит наиболее выгодных клиентов, сколько гостей возвращается и сколько отель теряет из-за зависимости от посредников. Задача аудита была не «сделать больше рекламы», а разобраться, как на самом деле устроен маркетинг отеля.

Проблема

На старте обнаружили:

Значительная часть бронирований приходила через внешние площадки
Каналы привлечения оценивались преимущественно по количеству бронирований
Не было единой картины стоимости привлечения гостя
Отель недостаточно понимал экономику разных сегментов гостей
База постоянных и бывших гостей не была полноценным маркетинговым инструментом
Не было системного анализа повторных визитов
Маркетинг преимущественно концентрировался на первой продаже номера

Гипотеза

Казалось, что для роста отелю нужно просто увеличить количество бронирований — больше рекламы, больше размещений, больше присутствия на агрегаторах.

Поиск причин

Это могло привести к парадоксу: больше бронирований → больше комиссии посредникам → больше расходов на привлечение → незначительный рост прибыли. Поэтому сначала проверили не количество бронирований, а экономику существующего спроса — разобрали цепочку источник гостя → бронирование → стоимость привлечения → проживание → повторный визит, сегментировали гостей и посмотрели повторные бронирования и работу с базой.

Главный диагноз

Отель оптимизировал загрузку, но не управлял экономикой гостя. Главным показателем в отчётности было количество проданных номеров, но гость, пришедший напрямую и вернувшийся несколько раз, и гость, которого каждый раз приходится покупать через посредника, — это совершенно разные для бизнеса клиенты. Маркетинг практически не отвечал на вопрос, сколько денег отель получает с одного гостя за весь период отношений с ним, а часть возможностей для роста находилась не в привлечении новых гостей, а в работе с уже существующей базой.

Что сделали

01. Разобрали источники бронирований

Проанализировали каналы и сопоставили количество бронирований с экономикой привлечения — стало понятно, какие источники просто создают объём, а какие имеют коммерческий потенциал

02. Проанализировали структуру гостей

Разделили гостей по сценариям — деловые поездки, туристы, постоянные гости, корпоративные клиенты — и оценили потенциал повторных визитов для каждого сегмента

03. Исследовали путь гостя

Прошли путь от первого знакомства с отелем до повторного проживания и нашли точки, где теряется прямое бронирование, контакт и возможность увеличить ценность клиента

04. Посчитали точки роста

Сформировали карту возможностей: какие каналы развивать, от каких зависимостей уходить, с какими сегментами работать и какие механики повторных продаж внедрить

Что изменилось

Было: Главный показатель — загрузка номерного фонда

Стало: Появилось понимание экономики привлечения и возврата гостя

Было: Все бронирования воспринимались примерно одинаково

Стало: Каналы и сегменты оценены с точки зрения коммерческой ценности

Было: Гость после выезда фактически выпадал из маркетинга

Стало: Определены точки, где можно возвращать гостя в прямые продажи

Было: Зависимость от посредников воспринималась как данность

Стало: Определён потенциал постепенного увеличения доли собственного спроса

Было: Собственник видел результат, но не понимал причин

Стало: Получена карта причин, потерь и точек роста

Результаты

4ключевых сегмента гостей выделено

6точек роста в маркетинговой системе выявлено

1единая карта маркетинга отеля от привлечения до повторного визита

Бизнес-результат

Аудит показал, что основной резерв роста находится не только в увеличении количества новых бронирований
Компания получила понимание: каких гостей привлекать, через какие каналы, по какой стоимости и как возвращать
Определены конкретные направления для снижения зависимости от посредников и роста доли прямого спроса

Системный результат

Сформирована карта текущего маркетинга и проанализированы каналы привлечения
Сегментирована клиентская база, определены точки потери потенциальной выручки
Выявлены возможности для развития прямых продаж
Сформирован приоритетный план изменений для собственника

Вывод

Для отеля опасно смотреть только на загрузку: можно продавать номера и при этом не понимать, сколько стоит каждый гость и вернётся ли он снова. Часть потенциала роста находится не за пределами отеля, а уже внутри его клиентской базы и текущих каналов продаж.

Проверьте у себя

Знаете ли вы реальную стоимость привлечения гостя по каждому каналу, и если завтра стоимость привлечения через агрегаторы вырастет на 20%, понимаете ли вы, за счёт чего компенсируете этот рост?