Отели22.08.2026

Как отель с пятью направлениями перестал управлять маркетингом вручную

Номера, ресторан, SPA, фитнес и конференц-зал привлекали разных клиентов. Но единого маркетинга, который управлял бы всем комплексом, не существовало

Клиент: Гостиничный комплекс с рестораном, фитнес-клубом, SPA и бизнес-центром для мероприятий, помимо номерного фондаОтрасль: Отели

Контекст

Это не просто отель: помимо номерного фонда, у комплекса есть ресторан, фитнес-клуб, SPA и бизнес-центр с пространствами для мероприятий. Каждое направление имеет собственный продукт, аудиторию и коммерческие задачи — отелю нужны гости, ресторану посетители, SPA клиенты на процедуры, фитнес-клубу постоянные резиденты, конференц-залу корпоративные заказчики. Каждое направление может быть эффективно само по себе, но возникал вопрос: кто управляет маркетингом всего комплекса?

Проблема

На старте обнаружили:

У каждого направления были свои маркетинговые задачи и приоритеты
Маркетинг мог легко превратиться в набор параллельных активностей
Не было единой логики распределения маркетинговых ресурсов между направлениями
Разные подразделения конкурировали за внимание маркетинга
Возможности кросс-продаж между отелем, рестораном, SPA, фитнесом и мероприятиями использовались недостаточно системно
Подрядчики отвечали за отдельные задачи, но не было единого владельца результата
Не было маркетинговой функции, которая отвечала бы за стратегию комплекса целиком

Гипотеза

Проблему можно было решить очевидным способом — нанять маркетолога и отдать ему все направления.

Поиск причин

Если просто поставить одного человека между пятью руководителями, он быстро превращается в диспетчера входящих поручений: «сделайте рекламу SPA», «нужен пост про ресторан», «запустите акцию на номера». Мы разобрали структуру бизнеса по каждому направлению — целевые аудитории, продукты, сценарии покупки, точки контакта и взаимосвязи между направлениями.

Главный диагноз

Проблема была не в недостатке маркетинговых активностей, а в отсутствии центра управления ими. Один и тот же гость может быть одновременно клиентом отеля, ресторана, SPA и участником мероприятия — для бизнеса это не пять независимых продуктов, а одна клиентская экосистема. Но без функции маркетинга каждый продукт неизбежно начинает смотреть только на себя: у комплекса было пять маркетинговых направлений, но не было маркетинга комплекса.

Что сделали

01. Определили архитектуру маркетинговой функции

Разделили маркетинг на уровни — стратегия, планирование, управление направлениями, реализация, аналитика — и определили, какие решения принимаются на уровне комплекса, а какие на уровне направления

02. Определили зоны ответственности

Разобрали, кто отвечает за стратегию, планирование, контент, CRM, репутацию и маркетинг каждого направления — у каждого процесса появился владелец

03. Собрали единый маркетинговый план

Вместо пяти параллельных списков задач направления стали оцениваться по целям бизнеса, потенциалу и ожидаемому результату, а не по тому, кому «громче нужен маркетинг»

04. Связали направления между собой

Проработали точки пересечения продуктов — гость отеля → ресторан, SPA, фитнес; организатор мероприятия → конференц-зал → номера — чтобы одно направление создавало спрос для другого

05. Построили систему взаимодействия с подрядчиками

Определили, какие задачи остаются внутри компании, а какие отдаются подрядчикам — они стали исполнителями внутри единой функции, а не самостоятельными центрами маркетинга

06. Обучили команду

Передали инструменты планирования, расстановки приоритетов и управления подрядчиками — собственник перестал быть единственным центром управления маркетингом

Что изменилось

Было: Пять направлений формировали собственные маркетинговые задачи

Стало: Все направления работают внутри единой маркетинговой функции

Было: Каждый руководитель боролся за маркетинговые ресурсы

Стало: Приоритеты определяются на уровне бизнеса

Было: Маркетолог рисковал превратиться в диспетчера поручений

Стало: Маркетинг управляется через план, роли и показатели

Было: Отель, ресторан, SPA, фитнес и мероприятия продавались преимущественно отдельно

Стало: Выстроена логика взаимных продаж и единого клиентского пути

Было: Подрядчики отвечали каждый за свой участок

Стало: Все подрядчики работают внутри общей маркетинговой системы

Было: Собственник координировал маркетинг вручную

Стало: Команда самостоятельно управляет маркетинговой функцией

Результаты

5направлений объединены в единую маркетинговую функцию

1единый маркетинговый план вместо разрозненных задач

100%ключевых маркетинговых процессов получили понятных владельцев

Бизнес-результат

Комплекс получил возможность управлять маркетингом как единым коммерческим ресурсом
Вопрос сместился с «что рекламировать сегодня» на «какой бизнес-результат нужен и какое направление его обеспечит»
Дополнительные продукты стали элементами единой клиентской экосистемы, а не отдельными бизнесами рядом с отелем

Системный результат

Построена функция маркетинга комплекса, определены роли и зоны ответственности
Сформирован единый процесс планирования и выстроено взаимодействие между направлениями
Определены правила работы с подрядчиками, создана логика кросс-продаж
Команда обучена самостоятельно управлять маркетингом, собственник выведен из большей части операционных решений

Вывод

Самая сложная ситуация с маркетингом возникает не тогда, когда у бизнеса один продукт, а когда продуктов становится много — каждое направление хочет собственный маркетинг, и без функции, которая ими управляет, бизнес начинает управлять маркетингом, а не наоборот.

Проверьте у себя

Есть ли единый маркетинговый план для всего комплекса, и может ли ресторан получать клиентов из базы отеля, а конференц-зал — генерировать загрузку номерного фонда?