Штат или аутсорс: как выбрать модель маркетинга

Собственник компании с оборотом в несколько сотен миллионов рублей рано или поздно упирается в один и тот же вопрос: нанять маркетолога в штат или отдать маркетинг агентству на аутсорсе. Чаще всего решение принимается по инерции — так делает конкурент, так посоветовал знакомый предприниматель, так проще было в моменте, — а не по расчёту.

Проблема в том, что вопрос «штат или аутсорс» задан неверно с самого начала. Он предполагает, что есть два конкурирующих формата и остаётся выбрать один из них. На практике формат — это следствие, а не причина. Сначала нужно понять, какая маркетинговая функция вообще нужна бизнесу на его текущем масштабе и уровне сложности, и только после этого решать, кто будет её выполнять: сотрудники, подрядчики или их комбинация.

Дальше — как сравнивать штат и аутсорс по конкретным критериям, а не по общим ощущениям «агентство дороже» или «штатный маркетолог надёжнее», и какие признаки на практике определяют, какой формат подойдёт компании.

Почему вопрос «штат или аутсорс» вторичный

Компания, которая начинает разговор со слов «нам нужен маркетолог» или «пора взять агентство», уже пропустила один шаг. Формат найма ничего не говорит о том, что конкретно должен делать маркетинг: вести один рекламный канал, управлять полной воронкой от привлечения до сделки, отвечать за позиционирование и продукт, координировать пять подрядчиков или разово перестроить хаотичную систему. Это разные объёмы работы и разная экспертиза, а не разница между «нанять человека» и «нанять агентство».

Пока функция не определена, любой выбор формата — случайный. Компания нанимает универсального маркетолога, который физически не может закрыть все нужные компетенции, или отдаёт весь маркетинг агентству, которое сильно в одном канале, но не отвечает за продукт и позиционирование. Логика, которую мы считаем правильной, обратная: сначала описать функцию — что именно маркетинг должен делать и за какой результат отвечать, — и только под неё подбирать формат. Как эта функция может быть устроена по ролям и зонам ответственности, разобрано отдельно: как должен быть устроен отдел маркетинга.

Штат и аутсорс по семи критериям

Ниже — сравнение не в логике «плюс или минус», а в логике «при каких условиях этот критерий работает в пользу штата, а при каких — в пользу аутсорса».

Критерий	Штатная команда	Аутсорс (агентство, подрядчики)
Контроль	Прямое управление, приоритеты меняются в течение дня	Управление через договор и регулярные созвоны, изменения проходят медленнее
Экспертиза	Глубокое знание продукта и рынка компании, но узкий круг компетенций	Широкий опыт по каналу на разных проектах, но без глубины в специфике компании
Скорость запуска	Долгий поиск и адаптация — от одного до трёх месяцев на выход на результат	Быстрый старт — команда с готовыми процессами подключается за одну-две недели
Стоимость	Прямая — оклад; косвенная — налоги, инструменты, обучение, время на управление	Прямая — выше за час работы; косвенная — ниже, но требует затрат на контроль
Управление подрядчиками	Штатный сотрудник обычно и координирует подрядчиков — это отдельная нагрузка	Агентство может само привлекать субподрядчиков под задачу
Ответственность за результат	Полная — сотрудник отвечает перед бизнесом, но может расфокусироваться на текучке	Ограничена договором — агентство отвечает за свой канал, не за бизнес-результат целиком
Масштабируемость	Требует нового найма при росте задач — процесс месяцами	Объём работ меняется быстрее — договором, а не оргструктурой

Контроль

Штатный сотрудник физически находится внутри компании, знает контекст сделок и может поменять приоритет в течение часа, если у продаж изменились планы. Подрядчик работает по договору и графику созвонов: если агентству нужно срочно перераспределить бюджет между кампаниями из-за изменившегося спроса, решение проходит через согласование, а не через устную договорённость за соседним столом. Для компании с быстро меняющимися решениями это ощутимая разница в скорости реакции, а не формальность.

Экспертиза

Штатный маркетолог за год-два накапливает знание продукта, клиентов и истории компании, которое сложно получить со стороны, — но при этом обычно закрывает 2-3 компетенции, а не весь набор, нужный системе маркетинга. Агентство, наоборот, видит десятки похожих проектов и быстрее находит рабочие решения в своей узкой области, но у него нет глубины понимания конкретного бизнеса, и часть решений строится на среднерыночных гипотезах, а не на специфике компании.

Скорость запуска

Наём штатного специалиста — это поиск (от нескольких недель), адаптация и выход на самостоятельную работу, в сумме часто один-три месяца до первого измеримого результата. Агентство с готовой командой и отработанными процессами способно запустить канал за одну-две недели после подписания договора. Это делает аутсорс логичным выбором, когда нужен быстрый пилот или проверка гипотезы, а не долгосрочное выстраивание функции.

Стоимость — прямая и косвенная

Прямое сравнение окладов и агентских счетов вводит в заблуждение, потому что у обоих форматов есть скрытая часть расходов. У штата это не только налоги на фонд оплаты труда, но и стоимость инструментов, обучения, времени руководителя на подбор и адаптацию, а также риск простоя в период больничных и отпусков. У аутсорса прямая ставка за час или проект обычно выше, чем у сопоставимого штатного специалиста, но компания не несёт затрат на рабочее место, отпуска и обучение — взамен появляется другая косвенная статья: время на постановку задач, контроль качества и согласование правок, которое кто-то внутри компании всё равно должен тратить.

Пример: компания сравнивает найм таргетолога в штат с окладом 120 000 ₽ и подрядчика с оплатой 90 000 ₽ в месяц. На первый взгляд штат дороже прямо, но с учётом налогов, рабочего места и подписок на сервисы аналитики полная стоимость штатной позиции доходит примерно до 170 000 ₽ в месяц. Подрядчик формально дешевле, но собственнику приходится тратить 3-4 часа в неделю на постановку задач и проверку отчётов — время, которое он раньше не закладывал в расчёт. Дешевле не тот вариант, у которого меньше цифра в счёте, а тот, где сумма прямых и косвенных затрат ниже относительно результата.

Управление подрядчиками

Здесь частая ошибка — считать, что штатный маркетолог снимает вопрос подрядчиков. На практике даже при полном штате компания почти всегда продолжает пользоваться внешними подрядчиками — на дизайн, отдельные технические доработки, подрядчика по контекстной рекламе. Штатный сотрудник в этом случае не заменяет аутсорс, а добавляет себе функцию координатора подрядчиков поверх основной работы — и если это не учтено при найме и в его нагрузке, обе задачи начинают выполняться хуже. Прежде чем нанимать в штат, стоит явно решить, кто и с каким временным ресурсом будет вести внешних подрядчиков.

Ответственность за результат

Штатный сотрудник отвечает перед бизнесом за результат в целом, но эта ответственность размывается операционной текучкой — правками на сайте, отчётами, внутренними согласованиями. Агентство отвечает за свою часть работы по договору — как правило, за метрики канала, а не за выручку компании. Если контекстная реклама даёт заявки, но отдел продаж не может их закрыть из-за плохого качества лида, агентство формально выполнило свои обязательства, а бизнес-результата всё равно нет. Ответственность за результат маркетинга как бизнес-показателя в любом формате должна принадлежать конкретному человеку внутри компании — иначе она не принадлежит никому.

Масштабируемость

Когда объём задач растёт, штатной команде нужен новый найм — это месяцы на поиск и адаптацию каждого следующего специалиста. Аутсорс масштабируется быстрее: объём часов или список задач в договоре с агентством можно изменить за одну итерацию переговоров. Обратная сторона — при таком же темпе объём легко и сократить, что делает аутсорс менее предсказуемым партнёром для функций, которые компания планирует растить годами, а не под конкретный проект.

Когда штат, когда аутсорс, когда гибрид

На практике формат определяется не философией собственника, а конкретными признаками бизнеса.

• Аутсорс обычно достаточен, если у компании один-два стабильных канала, сложность решений не растёт, а задачи носят проектный или сезонный характер — например, только контекстная реклама и периодические email-рассылки без развитой воронки.
• Штатная экспертиза даёт преимущество, если каналов много, решения принимаются часто и быстро, а маркетинг тесно завязан на продукт и продажи — тогда скорость реакции и глубина контекста важнее универсальности подрядчика.
• Гибрид — штатный руководитель плюс подрядчики по каналам — подходит компаниям, которым нужен постоянный держатель стратегии и ответственности за результат, но невыгодно держать в штате узких специалистов под каждый канал. Этот формат чаще всего используют компании, которые уже прошли стадию хаотичного маркетинга, но ещё не готовы к полному отделу; в какой момент гибрид логично усиливать штатным директором по маркетингу, разобрано в материале когда компании нужен директор по маркетингу.
• Временное усиление существующей команды — коуч или консультант, который не заменяет ни штат, ни агентство, а помогает действующей команде выстроить процессы и систему управления, если люди есть, а результата нет из-за отсутствия структуры, а не нехватки рук.

Расчёт полной стоимости каждого из этих форматов — с учётом косвенных затрат на управление — разобран отдельно: сколько стоит построить систему маркетинга.

Управленческий вывод

Штат и аутсорс — не два конкурирующих ответа на один вопрос, а два разных инструмента под разные задачи. Ошибка большинства компаний — выбирать формат раньше, чем определена функция, а затем подгонять функцию под уже нанятого человека или подписанный договор с агентством. Правильный порядок обратный: сначала зафиксировать, за что именно должен отвечать маркетинг на этом масштабе бизнеса, затем оценить, какой набор форматов — штат, аутсорс, гибрид или временное усиление — способен эту ответственность закрыть, и только потом нанимать или заключать договор.

Если собственник выбирает между наймом маркетолога в штат и агентством, но не может сформулировать, какая функция вообще нужна, вопрос обычно не в найме ещё одного специалиста, а в том, какая структура и экспертиза нужны компании на её масштабе.

Если маркетинг уже состоит из нескольких сотрудников и подрядчиков, но собственнику по-прежнему сложно понять его вклад в бизнес, есть смысл привлечь тренера по маркетингу для команды — это быстрее, чем закрывать вопрос новым наймом вслепую.