Что такое маркетинговая функция

Собственник нанимает маркетолога, ставит ему задачи по лидам и рекламе — и через полгода обнаруживает, что цену на новый продукт по-прежнему определяет сам, позиционирование на тендерах менеджеры формулируют на ходу, каждый по-своему, а сайт компании не обновлялся два года, потому что это «не входит в задачи» штатного специалиста. Должность в штатном расписании есть. Функция, которая должна закрывать все эти задачи, — нет.

Бывает и наоборот. В компании нет ни одного человека с должностью «маркетолог», но исследование рынка перед выходом нового продукта проводит сам собственник, ценообразование и упаковку предложения формирует коммерческий директор, контекстную рекламу и сайт ведёт подрядчик, а с базой действующих клиентов работает менеджер по продажам. Формально маркетинга в штате «нет». По факту функция закрыта — не полностью, но закрыта людьми, которые не носят это в названии должности.

Разница между этими двумя случаями объясняет путаницу, с которой сталкивается почти каждый собственник, выстраивающий систему маркетинга: маркетинг — это функция бизнеса, а не должность конкретного человека (короткое определение — в материале маркетинговая функция). Функция может быть закрыта без единого «маркетолога» в штате. И наоборот — штатный маркетолог в компании может не закрывать функцию целиком, оставляя часть задач вообще без ответственного.

Что делает функция маркетинга в компании

Независимо от того, кто именно её выполняет, у функции маркетинга есть фиксированный набор задач. Если хотя бы часть из них не закрыта никем, компания теряет управляемость не только в маркетинге — она теряет управляемость в решениях, которые от него зависят: ценообразовании, ассортименте, приоритетах отдела продаж.

• Исследует рынок — отслеживает размер и динамику рынка, поведение конкурентов, изменения спроса. Без этого решения о новых продуктах и ценах принимаются на основе личных ощущений собственника или отдела продаж, а не данных о рынке.
• Определяет целевую аудиторию — описывает, кто именно покупает и почему, какие сегменты приносят больше прибыли. Без этого реклама и контент адресуются «всем сразу», и конверсия остаётся низкой при любом бюджете.
• Формирует позиционирование — задаёт, чем компания отличается от конкурентов и почему у неё стоит покупать. Без этого каждый менеджер и каждый подрядчик описывает компанию по-своему, и клиент на разных точках контакта видит разные версии одного бизнеса.
• Управляет предложением и упаковкой — формулирует состав продукта или услуги, условия, аргументы, презентационные материалы. Это не разработка продукта как таковая, а то, как продукт превращается в понятное клиенту предложение.
• Формирует спрос — создаёт узнаваемость и интерес у аудитории, которая ещё не готова купить прямо сейчас. Без этой работы продажи вынуждены обрабатывать только уже тёплый спрос, а воронка не пополняется новыми клиентами на будущее.
• Обеспечивает коммуникации — отвечает за то, как компания говорит с рынком: сайт, контент, участие в отраслевых мероприятиях, публичные материалы, ответы на запросы прессы и партнёров. Без единого центра ответственности сообщения компании расходятся между собой и противоречат друг другу — отдел продаж обещает одно, сайт формулирует другое, а презентация для выставки написана третьим человеком с третьей версией фактов.
• Управляет каналами продвижения — выбирает, тестирует и распределяет бюджет между каналами привлечения, исходя из экономики, а не из того, что «сейчас модно».
• Работает с клиентской базой — выстраивает коммуникацию с текущими клиентами: повторные продажи, дополнительные предложения, удержание, сбор обратной связи.
• Анализирует эффективность и экономику — считает стоимость привлечения клиента по каналам и сопоставляет расходы на маркетинг с выручкой, которую он приносит.
• Поддерживает продажи данными и материалами — передаёт отделу продаж не просто контакты, а квалифицированные лиды, презентации, разборы кейсов, аргументы против типовых возражений.

В компаниях, где эти задачи не закреплены явно, часть из них выполняется случайно — кем-то, кто оказался ближе к задаче в конкретный момент, — а часть не выполняется вообще. Чаще всего первыми выпадают исследование рынка, работа с базой и анализ экономики: их не видно в моменте, а их отсутствие сказывается только через несколько месяцев, когда решения уже приняты вслепую.

Кто может закрывать функцию маркетинга — сравнение моделей

Сама функция не привязана к конкретной организационной форме. Она может закрываться разными способами, и у каждого — свои условия применимости и свои ограничения.

Модель	Когда уместна	Ограничение
Штатная команда	Компания достаточно крупная, чтобы загрузить нескольких специалистов узкими задачами — трафик, контент, аналитика	Без руководителя функции команда превращается в исполнителей отдельных задач, а не в единую функцию с общим результатом
Агентство	Нужна экспертиза в конкретных каналах без затрат на найм и обучение своих специалистов	Агентство отвечает за канал, который ему поручен, а не за результат бизнеса целиком; стратегию и связку с продажами оно обычно не берёт
Внешний маркетолог или консультант	Небольшая компания: нужна экспертная точка зрения и настройка процессов, но не постоянная операционная работа	Ограничен по времени вовлечённости; для ежедневного управления каналами и подрядчиками обычно нужен ещё исполнитель
Штатный директор по маркетингу	Маркетинговый бюджет и его вклад в выручку выросли настолько, что нужен человек, отвечающий за функцию как за бизнес-результат	Дорогой ресурс, оправдан не на любом масштабе — разбираем отдельно, когда компании нужен директор по маркетингу
Гибридная модель	Наиболее частый вариант на практике: стратегию и управление держит штатный специалист, отдельные каналы отданы на аутсорс	Работает только при чётком разделении, кто отвечает за результат целиком, а кто — за исполнение конкретного канала; иначе за целое снова не отвечает никто

Ни одна из моделей сама по себе не гарантирует, что функция закрыта полностью. Гарантирует не организационная форма, а то, распределены ли между выбранными людьми и подрядчиками все задачи из списка выше и есть ли тот, кто видит картину целиком. На практике компании часто выбирают модель по цене или по инерции — «у конкурента штатный маркетолог, значит, и нам нужен» — вместо того чтобы сначала свериться со списком задач функции и понять, какие из них компания уже закрывает силами продаж, руководителя или существующего подрядчика, а какие вообще не закрыты никем. Если компания выбирает штатную команду, то, как именно её структурировать, — отдельный вопрос, разобранный в материале как должен быть устроен отдел маркетинга; если сравнивает штат с аутсорсом по стоимости и рискам — в материале штат или аутсорс.

Пример: когда функцию делят на троих и не закрывает никто

Дистрибьютор промышленного оборудования с оборотом около 900 млн ₽ в год строил продвижение так: собственник лично определял, на каких выставках участвовать и как позиционировать компанию перед крупными клиентами; менеджер по продажам с самой высокой квалификацией дополнительно вёл соцсети и рассылки — «по совместительству», в свободное от сделок время; настройку контекстной рекламы и сайт отдали подрядчику на аутсорсе. Отдельной должности «маркетолог» в компании не было, но на бумаге всё выглядело закрытым: продвижение есть, соцсети ведутся, реклама работает.

Разрыв обнаружился, когда компания решила выйти в новый регион. Оказалось, что анализ рынка нового региона никто не проводил: собственник опирался на интуицию, менеджер по продажам не успевал — у него были личные планы по текущим сделкам, а подрядчик отвечал только за настройку рекламы и не занимался ни исследованием, ни позиционированием. Рекламную кампанию запустили без адаптации предложения под нового покупателя — с той же ценой и теми же аргументами, что и на основном рынке. Первые три месяца в регионе результата не дали. Причина не в том, что реклама была настроена плохо, а в том, что задачу исследования рынка и адаптации позиционирования не выполнял никто: она физически не входила ни в одну из трёх ролей, которые в сумме считались «маркетингом» компании.

Из чего должна состоять структура, которая закрывает подобные разрывы системно, а не по остаточному принципу, — отдельный разбор: из чего состоит система маркетинга.

Задача собственника — не найм, а распределение функции

Первый вопрос, который стоит задавать себе, — не «нужен ли нам маркетолог», а «кто из тех, кто уже работает с рынком и клиентами, закрывает каждую из задач функции, а какие задачи не закрывает никто». Это вопрос не найма, а распределения ответственности: иногда функцию действительно нужно закрыть одним штатным специалистом или директором по маркетингу, а иногда — грамотно распределить между несколькими людьми и подрядчиками, при условии, что кто-то один держит картину целиком и может ответить за результат.

Как именно собственнику удерживать эту картину, не выполняя работу маркетинга лично, — вопрос управления функцией, а не её организационной формы. Разбираем это отдельно: как собственнику управлять маркетингом.

Если в компании функция маркетинга размазана между несколькими людьми и никто не отвечает за неё целиком, «Эффект масштаба» помогает бизнесу выстроить маркетинговую функцию — от стратегии и позиционирования до каналов, аналитики и регулярного управления, а не добавлять ещё один канал или подрядчика поверх существующего хаоса.

Следующий шаг — построение системы маркетинга, если компания уже готова перейти от разрозненных активностей к управляемой структуре.