Отели22.08.2026

Нашли точки роста в маркетинге отеля, которые были незаметны за высокой загрузкой

Отель продавал номера, но аудит показал: основная проблема была не в количестве спроса, а в том, как он распределяется между продуктами и сегментами

Клиент: Крупный курортный комплекс на черноморском побережье с собственным номерным фондом, оздоровительно-медицинским направлением, SPA, ресторанами и инфраструктурой для MICE-мероприятийОтрасль: Отели

Контекст

Это курортный комплекс на черноморском побережье, где помимо проживания есть оздоровительно-медицинское направление, SPA, несколько ресторанов и баров, частный пляж, фитнес-зоны и инфраструктура для MICE-мероприятий. Фактически внутри одного бизнеса существует несколько самостоятельных продуктов: проживание → оздоровление → SPA → питание → пляжный отдых → мероприятия. Это огромное конкурентное преимущество, но для маркетинга — сложная задача: туристу нужен отдых, одному гостю лечение, другому SPA, корпоративному заказчику конференц-зал. Компания обратилась за аудитом, чтобы понять, как на самом деле работает маркетинг и где находятся точки роста.

Проблема

На старте обнаружили:

У комплекса было сразу несколько продуктовых направлений с разной аудиторией
Маркетинг преимущественно воспринимал отель через основной продукт — размещение
Не было единой картины эффективности маркетинга по разным сценариям спроса
Разные продукты могли конкурировать за внимание и маркетинговые ресурсы
Медицинское, SPA, ресторанное и MICE-направления недостаточно рассматривались как самостоятельные источники спроса
Не было единой логики, связывающей привлечение гостя с дополнительными продуктами комплекса
Часть решений принималась исходя из текущих задач, а не единой маркетинговой стратегии

Гипотеза

Самая очевидная гипотеза для курортного отеля — нужно больше туристов, значит, нужно больше рекламы, трафика и размещений на площадках.

Поиск причин

Если человек приезжает на неделю, он может пользоваться не только номером, но и медицинским центром, SPA, ресторанами и пляжем, а корпоративный клиент — покупать конференц-зал вместе с размещением и питанием. Поэтому мы проверили не количество спроса, а то, как маркетинг распределяет и монетизирует уже существующий спрос — разобрали продуктовую структуру, целевые аудитории, сценарии поездок, MICE и медицинское направление, SPA и рестораны.

Главный диагноз

Проблема была не в недостатке продукта, а в том, что слишком много продукта пытались продавать через одну общую логику. Комплекс мог одновременно быть курортным отелем, медицинским курортом, SPA-комплексом, ресторанным объектом и MICE-площадкой — но для каждого сценария нужен свой клиент, своя потребность и свои каналы продвижения. Пока всё это смешано, маркетинг неизбежно оптимизируется вокруг самого очевидного показателя — продать номер, — а часть потенциала бизнеса остаётся незаметной.

Что сделали

01. Провели аудит всей маркетинговой системы

Разобрали не только продвижение номерного фонда, но всю коммерческую архитектуру: продукты, сегменты, каналы, коммуникации, точки контакта, коммерческий результат

02. Разделили основные сценарии спроса

Выделили группы: пляжный отдых, семейный отдых, оздоровление, SPA, деловые поездки, MICE — и определили для каждой потребность клиента, продукт и каналы привлечения

03. Нашли недоработанные точки роста

Проверили, какие направления обладают сильным продуктом, но недостаточно используются как самостоятельные точки привлечения — отдельно оценили медицину, бальнеологию, SPA и MICE

04. Определили приоритеты

Сформировали карту: что развивать → для кого → через какие каналы → с каким предложением → в какой последовательности вместо продвижения всего одновременно

05. Сформировали план изменений

Подготовили рекомендации по сегментации, позиционированию, продуктовой упаковке, каналам продвижения, MICE, медицинскому направлению, SPA и аналитике

Что изменилось

Было: Главный объект маркетинга — номерной фонд

Стало: Вся продуктовая экосистема рассматривается как система источников спроса

Было: Разные аудитории смешивались в общей коммуникации

Стало: Выделены отдельные сценарии выбора отеля

Было: Медицинское, SPA и MICE-направления воспринимались как дополнительные услуги

Стало: Определён их потенциал как самостоятельных маркетинговых направлений

Было: Маркетинговые активности оценивались разрозненно

Стало: Сформирована единая карта каналов и точек роста

Было: Собственник видел результат, но не понимал, где резерв роста

Стало: Получена карта проблем, возможностей и приоритетных изменений

Результаты

6ключевых сценариев спроса выделено

5продуктовых направлений проанализировано

12точек роста и изменений выявлено по итогам аудита

Бизнес-результат

Аудит показал, что потенциал роста не ограничивается привлечением дополнительного потока туристов
У бизнеса есть несколько самостоятельных источников спроса, которые можно развивать через разные сегменты
Руководство получило понимание: кого привлекать, какой продукт продавать, через какой канал и что менять в первую очередь

Системный результат

Проведена полная диагностика маркетинга и сегментированы ключевые сценарии спроса
Проанализированы продуктовые направления и выявлены точки роста
Определены маркетинговые приоритеты и сформирован план изменений
Собственник получил карту маркетинга комплекса, а не список разрозненных рекомендаций

Вывод

У крупного отеля может быть парадоксальная проблема: чем больше у него продукта, тем сложнее им управлять через маркетинг. Правильный вопрос не «как привлечь больше гостей», а «каких гостей выгоднее привлекать, какой продукт им продавать и где маркетинг сейчас теряет этот спрос».

Проверьте у себя

Можете ли вы отдельно описать маркетинговую стратегию для туриста, медицинского гостя и корпоративного клиента, и знаете ли вы, где именно потенциальный гость выпадает из вашего маркетинга?