Нашли, где компания теряла 18 млн ₽ в месяц
Компания хотела больше заявок. Аудит показал, что сначала нужно было научиться нормально обрабатывать те, которые уже приходили
Контекст
Компания работала в стабильном потоке входящих обращений: отдел продаж был загружен, менеджеры постоянно работали с клиентами, автопарк был задействован. Но выручка несколько кварталов подряд практически не росла. Для собственника это выглядело парадоксально — заявки есть, менеджеры заняты, машины работают, а бизнес не растёт. Первым объяснением казалось, что нужно больше новых клиентов, но прежде чем вкладываться в привлечение, решили разобраться, что происходит с уже существующим спросом.
Проблема
На старте обнаружили:
- Продажи стагнировали, хотя входящий поток заявок сохранялся
- Часть заявок терялась уже после первого обращения
- Не было единой картины, на каких этапах компания недополучает выручку
- Отдел продаж и загрузка автопарка существовали как две разные системы
- Невозможно было быстро определить, какой менеджер теряет больше возможностей
- Эффективность менеджеров не сравнивалась по единой системе
- Маркетинг оценивался через количество заявок, а не через их превращение в выручку
Гипотеза
Компания предполагала, что проблема на входе воронки: если увеличить количество потенциальных клиентов, менеджеры заключат больше договоров, автопарк будет загружен сильнее, а выручка вырастет — значит, нужно увеличивать рекламный бюджет и усиливать отдел продаж.
Поиск причин
Мы начали не с привлечения, а с аудита. Разобрали весь путь заявки внутри компании — обращение → квалификация → расчёт → предложение → согласование → передача в логистику → перевозка — и сопоставили эту воронку с реальной загрузкой автопарка. Отдельно сравнили результаты менеджеров между собой.
Главный диагноз
Компания искала рост снаружи, хотя значительная часть денег уже находилась внутри существующей воронки. Часть заявок терялась между продажами и логистикой, а информация о причинах потерь не собиралась в единую систему. Загрузка автопарка не была связана напрямую с показателями отдела продаж, поэтому собственник видел две отдельные картины — продажи заняты, автопарк загружен не полностью, — но не видел связи между ними. Потенциальная выручка на уровне 18 млн ₽ в месяц оставалась недополученной из-за внутренних ограничений.
Что сделали
01. Провели аудит всей коммерческой цепочки
Проанализировали воронку продаж, движение заявок, загрузку автопарка и результаты каждого менеджера — не только количество сделок, но и объём потенциальной выручки на каждом этапе
02. Определили точки потери выручки
Сопоставили движение заявок с загрузкой ресурсов, нашли этапы, где сделки переставали двигаться дальше, и отдельно — проблемы на стыке продаж и логистики
03. Сформировали систему управления текущим спросом
Определили показатели контроля и порядок работы с потерями для ключевых этапов — вместо того чтобы наращивать поток новых заявок
04. Связали продажи и загрузку автопарка
Выстроили связь между коммерческими показателями и загрузкой ресурса и сформировали прозрачное сравнение эффективности менеджеров
Что изменилось
Было: Причины недополученной выручки были неочевидны
Стало: Определены конкретные этапы, на которых компания теряла потенциальную выручку
Было: Продажи и загрузка автопарка анализировались отдельно
Стало: Появилась единая связь между коммерческим спросом и загрузкой ресурсов
Было: Менеджеры были загружены, но их эффективность не сравнивалась
Стало: Появилось прозрачное сравнение результатов команды
Было: Рост планировали через увеличение количества новых заявок
Стало: Сначала начали работать с уже существующим спросом
Было: Собственник видел только итоговую выручку
Стало: Собственник видит узкие места, которые влияют на коммерческий результат
Результаты
Бизнес-результат
- Найден потенциал недополученной выручки в размере 18 млн ₽ в месяц
- +27% загрузка автопарка без увеличения расходов на привлечение
- Собственник получил ответ не «сколько мы продаём», а «где именно мы недополучаем деньги»
Системный результат
- Выстроена система контроля движения заявок по ключевым этапам
- Продажи и загрузка автопарка связаны в единую коммерческую систему
- Появилось прозрачное сравнение эффективности менеджеров
- Собственник получает регулярную картину узких мест и показателей, которые требуют внимания
Вывод
Когда продажи перестают расти, самый простой вывод — нужно больше клиентов. Но иногда это самая дорогая ошибка: сначала стоит проверить, сколько выручки компания уже теряет внутри собственной воронки.
Знаете ли вы, сколько потенциальной выручки теряется между первым обращением и сделкой, и связана ли загрузка вашего автопарка с работой отдела продаж?
Какие услуги были заказаны
Аудит маркетинга
Найдем точки роста и составим план действий
Похожие кейсы
Почему у логистической компании были продажи, но не было нормальной прибыли
Компания была загружена заказами, но значительная часть продаж почти не зарабатывала денег. Аудит показал, где бизнес терял маржу
Смотреть кейс ↗Разобрались, почему у компании упали продажи
Итоги аудита логистической компании: количество обращений снизилось незначительно, но структура спроса изменилась — и компания начала терять выручку
Смотреть кейс ↗
Хотите такой же результат в своём бизнесе?
Расскажем, чем можем быть полезны, предложим подход и покажем, с чего стоит начать
