Отели22.08.2026

Как бутик-отель перестал управлять маркетингом через отдельные задачи

У отеля был сильный бренд, ресторан, rooftop, MICE и корпоративные клиенты. Но маркетинг был разбит на отдельные задачи и не был собран в единую функцию

Клиент: Пятизвёздочный бутик-отель в центре крупного регионального города — с рестораном авторской кухни, rooftop-баром, фитнес-центром и конференц-пространством для мероприятийОтрасль: Отели

Контекст

Отель работает в премиальном сегменте и имеет сильную концепцию: дизайнерские интерьеры, исторический контекст, ресторан с авторской кухней, rooftop-бар, фитнес-центр и конференц-пространство для мероприятий, а также отдельно развитые корпоративные продажи и организацию мероприятий. Внутри одного бизнеса — несколько самостоятельных источников выручки: проживание, ресторан, rooftop, корпоративные клиенты, конференции. У каждого своя аудитория и сценарий покупки. Чем сильнее становился продукт, тем больше маркетинг превращался в набор отдельных поручений — вопрос был уже не в том, делать ли маркетинг, а в том, кто им управляет как системой.

Проблема

На старте обнаружили:

Маркетинг одновременно работал на несколько разных продуктов
Не было единого приоритета между проживанием, рестораном, MICE и корпоративным сегментом
Задачи формировались преимущественно от текущих потребностей подразделений
Сильный бренд отеля не был переведён в единую маркетинговую стратегию
Гостиничный и ресторанный маркетинг существовали рядом, но не как единая система
Корпоративные продажи и маркетинг не были полностью связаны
Собственник и руководство оставались центром принятия большинства маркетинговых решений

Гипотеза

Первое желание в такой ситуации — усилить команду: нанять ещё одного маркетолога, добавить SMM, подключить ещё одного подрядчика.

Поиск причин

Если пять человек выполняют маркетинговые задачи, но никто не отвечает за стратегию, приоритеты, бюджет и результат, они не превращаются в маркетинговую функцию — они превращаются в пять источников задач для собственника. Начали с аудита: разобрали продуктовую структуру, сегменты гостей, корпоративный сегмент, MICE, ресторан, подрядчиков и процессы планирования, отдельно изучив разные клиентские сценарии — от «нужен хороший отель в центре» до «нужно организовать мероприятие и разместить людей».

Главный диагноз

Проблема была не в недостатке маркетинговых активностей, а в отсутствии владельца маркетинговой системы. Номерам нужен маркетинг, ресторану нужен маркетинг, MICE нужен маркетинг, корпоративным продажам нужен маркетинг — и если каждый получает его напрямую, маркетолог становится исполнителем поручений вместо того, чтобы работать по единым целям, приоритетам и бюджету. Главная точка роста была не в новом канале, а в самой функции маркетинга.

Что сделали

01. Провели аудит текущего маркетинга

Разобрали существующие активности, каналы, подрядчиков, роли и процессы, определили, какие задачи относятся к маркетингу, а какие возникали из-за отсутствия распределения ответственности

02. Определили архитектуру маркетинговой функции

Разделили маркетинг на уровни — стратегия, планирование, управление направлениями, реализация, аналитика — и определили, что решается централизованно

03. Разделили продукты и приоритеты

Сформировали отдельную логику для проживания, ресторана, корпоративного сегмента, MICE и спецпредложений, не позволив им превратиться в пять независимых маркетингов

04. Связали маркетинг и продажи

Маркетинг стал получать от продаж информацию о клиентах и отказах, продажи — материалы, сегментацию и инструменты привлечения от маркетинга

05. Пересобрали работу с подрядчиками

Определили, кто ставит задачи, кто принимает результат и какие показатели контролируются — подрядчики стали ресурсом функции, а не тем, кто определяет маркетинг

06. Внедрили систему планирования

Вместо списка задач сформировали процесс цель бизнеса → маркетинговая цель → приоритет → план → бюджет → KPI → результат → корректировка

Что изменилось

Было: Каждый продукт приносил свои маркетинговые задачи

Стало: Все направления работают внутри единой функции маркетинга

Было: Маркетинг реагировал на запросы подразделений

Стало: Маркетинг работает по единому плану и приоритетам

Было: Номера, ресторан и MICE продвигались как отдельные задачи

Стало: Определена роль каждого направления в общей стратегии

Было: Продажи и маркетинг существовали рядом

Стало: Появился единый процесс взаимодействия маркетинга и продаж

Было: Подрядчики выполняли отдельные задачи

Стало: Подрядчики работают внутри управляемой системы

Было: Собственник участвовал в большом количестве решений

Стало: Операционное управление маркетингом передано функции

Результаты

5ключевых направлений объединены в единую маркетинговую функцию

1единый маркетинговый план вместо разрозненных задач

100%ключевых процессов получили понятных владельцев

Бизнес-результат

Отель получил управляемую систему маркетинга, а не ещё один рекламный канал
Понятно, что продвигать, для кого, зачем и за какой результат отвечает маркетинг
Маркетинг может одновременно работать с разными источниками выручки, не превращаясь в диспетчера поручений

Системный результат

Проведён аудит маркетинга и определена структура маркетинговой функции
Разделены роли и зоны ответственности, определены приоритеты по направлениям
Выстроено взаимодействие маркетинга и продаж, определены правила работы с подрядчиками
Внедрён процесс маркетингового планирования, собственник выведен из значительной части операционных решений

Вывод

У отеля может быть отличный продукт, сильный бренд, ресторан и конференц-пространство — но это не создаёт маркетинговую функцию автоматически. Чем больше источников выручки, тем быстрее маркетинг превращается в хаос без единого центра управления, и собственник становится главным маркетологом компании.

Проверьте у себя

Есть ли единый приоритет между номерным фондом, рестораном и корпоративным сегментом, и может ли маркетолог самостоятельно сформировать план и защитить бюджет?