Образование18.08.2026

Как образовательная компания перестала продавать курсы и построила систему маркетинга

В каталоге были сотни программ, но маркетинг не мог ответить на главный вопрос: какие направления действительно должны расти и за счёт чего

Клиент: Образовательная компания дополнительного профессионального образования с широкой продуктовой матрицей — переподготовка, повышение квалификации и корпоративное обучение по десяткам направленийОтрасль: Образование

Контекст

Компания много лет работает на рынке дополнительного профессионального образования: профессиональная переподготовка, повышение квалификации и обучение по десяткам направлений — от педагогики и медицины до HR, госзакупок и IT, с дистанционным форматом, корпоративными программами и обучением за счёт государства. Компания накопила серьёзную базу — десятки тысяч выпускников и широкий ассортимент программ. Но вместе с масштабом каждое направление начало требовать свой трафик, свою страницу и свою рекламную кампанию — компания получала множество маркетинговых задач, но не получала ответ, какие продукты должны обеспечивать следующий этап роста.

Проблема

На старте обнаружили:

Продуктовая матрица была очень широкой и продолжала расширяться
Не было чёткой системы приоритизации образовательных продуктов
Разные направления конкурировали за внимание и маркетинговый бюджет
Продвижение часто строилось вокруг конкретной программы, а не вокруг потребности слушателя
Часть продуктов продавалась как почти одинаковый товар на фоне множества конкурентов
Маркетинг и образовательная команда не всегда работали как единая система
Маркетинг был перегружен операционными задачами и недостаточно занимался развитием самой системы

Гипотеза

Казалось, что решение — больше трафика: увеличить рекламный бюджет, добавить каналы и продвигать больше программ, чтобы выросло количество заявок.

Поиск причин

Если продвигать сотни программ одновременно, маркетинг распыляет ресурсы, а на похожих предложениях дополнительный трафик просто увеличивает стоимость борьбы за одного и того же клиента. Мы начали с аудита маркетинга и продуктовой матрицы — разобрали направления, целевые аудитории, источники обращений и коммерческую эффективность, отдельно посмотрели на путь потенциального слушателя: что происходит, когда человек понимает, что ему нужно обучение.

Главный диагноз

Компания продавала каталог программ, а не образовательные решения. Внутри было очевидно «у нас есть программа по такой-то специальности», но клиент спрашивает иначе: «мне нужно получить квалификацию — как мне это сделать?». Маркетинг должен был начинаться не с каталога, а с ситуации клиента. Широкая продуктовая матрица создавала ещё одну проблему: ресурсы распределялись между направлениями с очень разным коммерческим потенциалом — много программ → много страниц → много задач → недостаточно управляемости.

Что сделали

01. Провели аудит маркетинга и продуктовой матрицы

Разобрали направления подготовки, целевые аудитории и источники спроса, определили сочетание спроса, коммерческого потенциала и экспертизы компании по каждому направлению

02. Определили приоритетные направления роста

Сформировали уровни приоритета: одни продукты привлекают новых клиентов, другие поддерживают спрос, третьи остаются дополнительными для существующей аудитории

03. Пересобрали маркетинг вокруг сценариев клиента

Ушли от «повышение квалификации по специальности X» к вопросу «в какой ситуации человеку нужно это обучение и что он получит после»

04. Разделили B2C и корпоративный спрос

Сформировали отдельную логику работы с частными слушателями, корпоративными клиентами и государственными программами обучения

05. Построили функцию маркетинга

Определили зону ответственности маркетинга — стратегия, сегментация, продуктовые приоритеты, аналитика, CRM, взаимодействие с продажами — вместо бесконечного списка задач по программам

06. Обучили команду

Передали инструменты выбора приоритетов, планирования и оценки эффективности направлений — внутри компании появился собственный центр управления маркетингом

Что изменилось

Было: Сотни образовательных программ конкурировали за внимание маркетинга

Стало: Продукты распределены по приоритетам в зависимости от потенциала роста

Было: Маркетинг продвигал отдельные курсы

Стало: Маркетинг работает со сценариями и потребностями слушателей

Было: Частные и корпоративные клиенты во многом попадали в одну маркетинговую систему

Стало: Для разных типов клиентов сформирована отдельная логика привлечения

Было: Маркетинговый бюджет распределялся между большим количеством активностей

Стало: Ресурсы концентрируются на приоритетных направлениях

Было: Маркетинг был перегружен операционными задачами

Стало: Появилась функция стратегического управления маркетингом

Было: Руководству приходилось вручную решать, что продвигать

Стало: Приоритеты определяются по единой системе

Результаты

8приоритетных направлений определено для системного развития

3модели привлечения выделены: частные слушатели, корпоративные клиенты, государственные программы

1единая функция маркетинга создана вместо управления отдельными продуктами

Бизнес-результат

Компания получила возможность управлять ростом не через расширение каталога и рост числа рекламных активностей
Появилась понятная логика: какие продукты → для каких клиентов → в каких сценариях → через какие каналы → с каким приоритетом
Маркетинговые ресурсы начали концентрироваться там, где они создают наибольший коммерческий эффект

Системный результат

Сформирована архитектура маркетинга и определены приоритетные образовательные направления
Разделены ключевые клиентские сценарии, разведены модели работы с частными и корпоративными клиентами
Маркетинг связан с продуктовой матрицей и продажами, введено регулярное планирование
Определены роли команды и подрядчиков, команда обучена самостоятельно управлять маркетингом

Вывод

Образовательный бизнес легко превращается в каталог: новая программа появилась — её нужно продвинуть, конкурент запустил курс — нужно сделать свой. Сильный образовательный бизнес — это не тот, у кого больше всего курсов, а тот, кто понимает, какие продукты, для каких людей и в какой момент нужно масштабировать.

Проверьте у себя

Можете ли вы назвать 5–10 образовательных продуктов, которые должны обеспечивать основной рост компании, и знаете ли вы, какие программы просто создают оборот, а какие — реальные драйверы бизнеса?