Торговля01.08.2025

Как сеть из 18 магазинов нашла 24% роста

Собственник считал, что сеть упёрлась в потолок рынка. Мы сравнили магазины между собой и нашли рост внутри уже работающего бизнеса

Клиент: Розничная сеть из 18 магазиновОтрасль: Торговля

Контекст

Сеть несколько лет уверенно росла: количество магазинов увеличивалось, выручка росла, бизнес масштабировался. Но в последний год динамика начала замедляться, хотя сам рынок продолжал расти. Для собственника это выглядело объяснимо — сеть достигла масштаба, конкуренция усилилась. Но он видел только общую выручку сети: 18 магазинов складывались в одну цифру, которая не показывала, где бизнес зарабатывает больше своего потенциала, а где теряет деньги.

Проблема

На старте обнаружили:

Рост продаж замедлился, хотя рынок продолжал расти
Эффективность отдельных магазинов сильно различалась
Не было понимания, какие точки работают ниже своего потенциала
Магазины не сравнивались между собой по сопоставимым показателям
Решения по ассортименту и промо принимались без единой системы аналитики
Маркетинговые активности не были связаны с результатами конкретных точек
Ресурсы распределялись между магазинами преимущественно равномерно, а не по потенциалу
Собственник видел общую картину по сети, но не видел причину замедления

Гипотеза

Собственник считал, что сеть упёрлась в потолок рынка: рынок растёт медленнее, конкуренция усиливается, магазины уже работают на своём уровне — значит, дальше расти можно только за счёт новых точек, регионов или инвестиций.

Поиск причин

Прежде чем обсуждать расширение сети, мы проверили, действительно ли существующие магазины уже работают на максимуме. Проанализировали показатели всех 18 точек — не только выручку, но и то, из чего она складывается. Сравнивали не все магазины подряд, а сопоставимые между собой — по локации, размеру и покупательскому потоку, — а затем посмотрели, как на результат влияют ассортимент, промо и маркетинговая активность.

Главный диагноз

Рынок был ни при чём. Сеть управляла 18 магазинами как одним бизнесом, и общая выручка скрывала разницу между точками: при сопоставимых условиях одни показывали результат значительно выше, а другие системно недобирали. Точки раньше не сравнивались между собой, поэтому разница выглядела просто особенностью бизнеса — а не потенциалом роста на 24%.

Что сделали

01. Разобрались в бизнесе

Провели аудит маркетинга и коммерческих показателей всех 18 точек — продажи, трафик, конверсия, ассортимент, — чтобы понять, почему похожие точки дают разный результат

02. Определили точки роста

Сравнили магазины по сопоставимым параметрам и выделили 6 приоритетных точек, где изменения дадут наибольший эффект

03. Пересобрали маркетинговые решения

Для каждой приоритетной точки разработали адресные решения — по ассортименту, промо, позиционированию или конверсии трафика — вместо одинаковых решений для всей сети

04. Связали маркетинг с продажами

Сформировали приоритетный план изменений с показателями по каждой точке и обучили команду вести эту логику самостоятельно

Что изменилось

Было: Выручка сети воспринималась как одна общая цифра

Стало: Эффективность каждой торговой точки анализируется отдельно

Было: Замедление роста считали следствием ситуации на рынке

Стало: Найден потенциал роста внутри действующей сети

Было: Все точки получали примерно одинаковое внимание и ресурсы

Стало: Определены 6 точек с наибольшим потенциалом

Было: Магазины практически не сравнивались между собой

Стало: Появилась система сравнения сопоставимых точек

Было: Маркетинг оценивали по активности

Стало: Маркетинговые решения связаны с показателями конкретных магазинов

Результаты

+24%потенциал роста выручки сети

18проанализированных торговых точек

6точек определены как приоритетные

Бизнес-результат

Найден потенциал роста выручки сети на 24% без открытия новых магазинов
Сформирован приоритетный план изменений по 6 точкам с наибольшим потенциалом
Собственник получил ответ не «сколько мы продаём», а «где именно мы недозарабатываем»

Системный результат

Внедрён принцип сравнения сопоставимых магазинов между собой
Появилось понимание, куда направлять маркетинговые ресурсы в первую очередь
Маркетинговые решения принимаются на основе данных, а не одинаково для всей сети
Команда получила инструменты для самостоятельного анализа и планирования маркетинга

Вывод

18 магазинов могут давать одну общую цифру, которая выглядит вполне нормально, — а внутри неё скрываться точки, недополучающие десятки процентов выручки. Мы искали рост не на рынке, а внутри уже работающего бизнеса.

Проверьте у себя

Знаете ли вы, какие точки работают ниже своего потенциала, и можете ли объяснить, почему две похожие точки показывают принципиально разный результат?