Сельхозпроизводство07.07.2026

Как производителю сельхозтехники построить маркетинг и увеличить выручку на 36%

Как компания перестроила маркетинг из набора разрозненных активностей в управляемую функцию, связала маркетинг с продажами и создала систему, которая начала работать на рост выручки

Клиент: Производитель сельскохозяйственной и коммунальной техники, развивающий собственный бренд, инженерную экспертизу, сервисную инфраструктуру и дилерскую сеть в нескольких регионахОтрасль: Сельхозпроизводство

Контекст

К началу работы компания уже не была стартапом, которому нужно рассказать о себе рынку: у неё был продукт, модельный ряд, дилеры, инженерная экспертиза, сервис и сформированный рынок. Но вместе с ростом возникла типичная для производственных компаний проблема — бизнес вырос быстрее, чем его маркетинговая функция. Продажи по-прежнему во многом зависели от дилеров, активности отдельных менеджеров и уже существующего спроса, а маркетинговые активности запускались регулярно, но существовали как отдельные проекты — реклама отдельно, контент отдельно, выставки отдельно, дилерские активности отдельно — без единой системы, связанной с бизнес-целями.

Проблема

На старте обнаружили:

Продажи во многом зависели от дилеров, активности отдельных менеджеров и рекомендаций
Маркетинговые активности существовали как отдельные проекты без единой системы
Коммуникация строилась вокруг характеристик техники, а не задач клиента
Разные сегменты клиентов получали одну и ту же коммуникацию
Маркетинг и продажи работали в разных системах без обратной связи
Дилерская сеть создавала неравномерный спрос — от сильных дилеров до пассивных
Не было единой маркетинговой функции с одним владельцем результата

Гипотеза

Казалось, что для роста нужно усилить продвижение: больше рекламы, активнее работать с контентом, продвигать отдельные модели, расширить присутствие в digital и поддержать дилеров материалами.

Поиск причин

Мы предположили, что проблема глубже — простое увеличение объёма маркетинговых активностей даст больше активности, но не обязательно больше выручки. Начали с вопроса: как человек, которому нужна такая техника, проходит путь от возникновения потребности до покупки техники этой компании? Разобрали всю коммерческую цепочку и нашли несколько разрывов: маркетинг говорил о технике, а клиент думал о задаче; разные клиенты получали одну коммуникацию; маркетинг и продажи жили в разных системах; дилерская сеть ограничивала масштабирование.

Главный диагноз

Компания не испытывала недостатка маркетинговых активностей — ей не хватало управляемой функции маркетинга. Главное ограничение роста находилось не в одном рекламном канале, а между продуктом, маркетингом, спросом, продажами, дилером и сделкой. Компания обладала сильной технической экспертизой и продуктом, но эта экспертиза не была превращена в систему создания и управления спросом. Задача была не «сделать больше рекламы», а построить маркетинг как часть коммерческой системы бизнеса.

Что сделали

01. Построили маркетинговую стратегию

Определили ключевые сегменты, приоритетные продукты, задачи клиентов, позиционирование и роль маркетинга в бизнес-целях

02. Перепаковали продуктовую коммуникацию

Связали характеристики техники с реальными сценариями эксплуатации: задача хозяйства → условия работы → нужная характеристика → модель → сервис

03. Разделили маркетинг по сегментам и задачам

Сформировали отдельную логику коммуникации для приоритетных групп клиентов вместо одного сообщения для всех

04. Связали маркетинг и продажи

Определили, что происходит с обращением после первого контакта, и наладили обратную связь от продаж и дилеров в маркетинг

05. Перестроили работу с дилерами

Сформировали единый подход к маркетинговым материалам, продвижению моделей, передаче лидов и оценке эффективности по всей дилерской сети

06. Создали систему маркетингового планирования

Выстроили контур: цель бизнеса → сегмент → продукт → задача клиента → гипотеза → канал → бюджет → результат

07. Настроили управленческую модель маркетинга

Определили роли и зоны ответственности — за стратегию, каналы, контент, взаимодействие с продажами и подрядчиками

08. Обучили команду работать по новой системе

Передали не только инструменты, но и логику принятия решений — как ставить задачи, оценивать результат и корректировать план по данным

Что изменилось

Было: Маркетинг обслуживал текущие задачи

Стало: Маркетинг работает от бизнес-целей

Было: Основной фокус — отдельные модели

Стало: Фокус — сегменты, задачи и продукты

Было: Коммуникация преимущественно о характеристиках

Стало: Характеристики связаны с задачами клиента

Было: Маркетинг и продажи работали раздельно

Стало: Появилась единая коммерческая связка

Было: Дилеры самостоятельно формировали часть спроса

Стало: Производитель системно поддерживает спрос и дилеров

Было: Много разрозненных активностей

Стало: Единый маркетинговый план

Было: Подрядчики управлялись по отдельности

Стало: Подрядчики встроены в единую функцию

Было: Нет единого владельца результата

Стало: Определены роли и ответственность

Было: Маркетинг реагировал на запросы

Стало: Маркетинг управляет будущим спросом

Результаты

+36%рост выручки после перестройки маркетинга

8элементов маркетинговой функции построены с нуля

1единая коммерческая система вместо разрозненных дилерских активностей

Бизнес-результат

Выручка компании выросла на 36% в течение года после перестройки маркетинга
Маркетинг начал работать как один из механизмов роста бизнеса, а не вспомогательная функция продаж
Компания получила управляемую модель роста вместо постоянного поиска очередного рекламного инструмента

Системный результат

Сформирована основа полноценной маркетинговой функции: стратегия → планирование → упаковка → продвижение → лидогенерация → продажи → дилеры → аналитика
Определены роли и зоны ответственности внутри маркетинга
Выстроено системное взаимодействие маркетинга, продаж и дилерской сети
Команда обучена самостоятельно управлять маркетингом и корректировать план по данным

Вывод

Производитель с сильным продуктом часто попадает в ловушку: кажется, что для роста нужно просто больше рекламы, больше заявок, больше продаж. Но на определённом масштабе эта модель перестаёт работать — рост требует согласованной системы. Компания уже имела продукт, экспертизу, дилеров и рынок; не хватало связующего элемента, который превращает всё это в управляемый механизм создания спроса. Им стал системный маркетинг.

Проверьте у себя

Маркетинг действительно создаёт будущий спрос — или в основном обслуживает текущие запросы продаж? Если завтра собственник перестанет лично контролировать маркетинг, система продолжит работать?