Как сеть клиник перестала зависеть от собственника и построила функцию маркетинга
Клиника росла, но маркетинг оставался набором подрядчиков и разовых задач. В какой-то момент собственник сам стал главным маркетологом компании
Контекст
Сеть клиник несколько лет последовательно росла: открывались новые направления, увеличивалось число врачей, расширялась клиентская база. Вместе с бизнесом росло и количество маркетинговых задач — реклама, сайт, соцсети, отзывы, акции, контент, аналитика, CRM. На каждую задачу находился отдельный подрядчик, но человека или функции, которые отвечали бы за маркетинг целиком, не было. Эта роль постепенно перешла к собственнику: он согласовывал кампании, смотрел отчёты, принимал решения по акциям. Пока клиника была небольшой, это работало — при масштабировании стало тормозить рост.
Проблема
На старте обнаружили:
- Маркетинг состоял из отдельных подрядчиков и исполнителей, но не был единой функцией
- Никто не отвечал за маркетинг целиком и не собирал работу участников в одну систему
- Подрядчики отчитывались каждый по своим показателям, но не отвечали за общий коммерческий результат
- Маркетинговые задачи появлялись ситуативно — под запуск услуги, акцию или проблему месяца
- Не было единого маркетингового плана, а бюджет распределялся между активностями, а не от целей клиники
- Маркетинг и продажи/администраторы работали разрозненно, без регулярного анализа результатов
- Собственник оставался главным человеком, через которого проходили ключевые маркетинговые решения
Гипотеза
Внутри компании считали, что нужно просто найти более сильного маркетолога или заменить нескольких подрядчиков одним агентством — то есть решить вопрос исполнителя.
Поиск причин
Мы поставили другой вопрос: что именно должен делать маркетинг в этой компании и как он должен быть устроен? Начали с аудита существующей работы — разобрали активности, подрядчиков, бюджеты, задачи и точки принятия решений, посмотрели, кто отвечает за каждый участок и кто отвечает за результат целиком.
Главный диагноз
Клиника не испытывала дефицита маркетинговых активностей — она испытывала дефицит управления маркетингом. Каждый отдельный элемент существовал, не было только системы, которая связывала бы их между собой. Поэтому чем больше становилась клиника, тем больше маркетинговых решений приходилось принимать собственнику лично: вместо освобождения от операционки маркетинг всё сильнее зависел от его личного участия.
Что сделали
01. Определили, какой маркетинг нужен бизнесу
Зафиксировали цели маркетинга и разделили задачи по направлениям: привлечение пациентов, работа с базой, продвижение услуг, репутация — вместо бесконечного списка задач
02. Построили структуру маркетинговой функции
Определили роли, зоны ответственности и разделили стратегию, планирование, реализацию, аналитику и контроль; подрядчик стал исполнителем внутри системы, а не «владельцем» направления
03. Ввели регулярное маркетинговое планирование
Создали единый план с целями, приоритетами, бюджетами, ответственными и показателями результата вместо вопроса «что нужно сделать в этом месяце?»
04. Связали маркетинг с другими подразделениями
Выстроили взаимодействие с администраторами, продажами и руководителями направлений, чтобы маркетинг получал информацию с «передовой», а не работал изолированно
05. Передали управление команде
Вывели собственника из ежедневного управления: команда получила инструменты для планирования и контроля, а собственник сохранил контроль на уровне целей и показателей
Что изменилось
Было: Собственник лично управлял маркетинговыми задачами
Стало: Собственник управляет маркетингом через цели и показатели
Было: Каждый подрядчик отвечал только за свой участок
Стало: Все подрядчики работают внутри единой маркетинговой системы
Было: Маркетинговые задачи появлялись ситуативно
Стало: Есть единый план маркетинга и система приоритетов
Было: Никто не отвечал за маркетинг целиком
Стало: Определена структура функции и зоны ответственности
Было: Маркетинг существовал отдельно от других подразделений
Стало: Маркетинг связан с продажами, администраторами и медицинскими направлениями
Было: Собственник был главным координатором маркетинга
Стало: Команда самостоятельно управляет ежедневной маркетинговой работой
Результаты
Бизнес-результат
- Собственник перестал быть операционным руководителем маркетинга
- Компания получила возможность масштабировать маркетинг вместе с сетью без роста управленческой нагрузки на собственника
- Подрядчики стали управляемыми исполнителями, а не самостоятельными центрами принятия решений
Системный результат
- Создана полноценная структура маркетинговой функции с ролями и зонами ответственности
- Введено регулярное планирование и сформирован единый маркетинговый план
- Выстроено взаимодействие маркетинга с другими подразделениями и определён порядок работы с подрядчиками
- Команда получила инструменты для самостоятельного управления маркетингом и контроля результатов
Вывод
Пока клиника небольшая, собственник действительно может быть главным маркетологом. Но бизнес растёт — и количество маркетинговых решений растёт вместе с ним. Проблема не в сотрудниках или подрядчиках, а в том, что функции маркетинга вообще не существует.
Если собственник не выйдет на связь на две недели, маркетинг продолжит работать?
Какие услуги были заказаны
Аудит маркетинга
Найдем точки роста и составим план действий
Похожие кейсы
Снизили стоимость привлечения пациента на 38% без увеличения рекламного бюджета
Клиника считала, что дорожает реклама. Аудит показал: большая часть денег терялась уже после того, как пациент оставлял заявку
Смотреть кейс ↗Снизили стоимость привлечения пациента почти в 2 раза и навели порядок в маркетинге
Клиника тратила деньги на маркетинг, но не понимала, за что именно платит
Смотреть кейс ↗
Хотите такой же результат в своём бизнесе?
Расскажем, чем можем быть полезны, предложим подход и покажем, с чего стоит начать
