B2B услуги02.06.2026

Как B2B-компания перестала зависеть от рекомендаций и построила систему привлечения клиентов

Компания продавала экспертизу, но новых клиентов по-прежнему приходилось искать через связи собственника и рекомендации действующих заказчиков

Клиент: B2B-компания, оказывающая профессиональные услуги корпоративным клиентамОтрасль: B2B услуги

Контекст

Компания много лет работала на B2B-рынке: сильная экспертиза, накопленные кейсы, постоянные клиенты, хорошая репутация в профессиональной среде. Большая часть новых проектов приходила по рекомендациям — клиент советовал компанию партнёру, бывший заказчик возвращался с новым проектом, собственник знакомился с потенциальным клиентом на мероприятии. Такая модель долго работала, но по мере роста компании выяснилось: рекомендации нельзя поставить на план. Компания хотела увеличивать объём бизнеса, но не могла сказать, откуда возьмутся следующие 10, 20 или 50 клиентов.

Проблема

На старте обнаружили:

Значительная часть новых клиентов приходила через рекомендации и личные связи
Собственник участвовал в привлечении и развитии ключевых клиентов
Маркетинг в основном занимался сайтом, контентом, презентациями и отдельными мероприятиями
Не было системной работы с целевыми сегментами
Компания не могла чётко объяснить, какие услуги и для каких клиентов приоритетны
Кейсы и экспертиза существовали, но не были собраны в систему доказательства компетенций
Эффективность маркетинга оценивалась по активности, а не по влиянию на продажи

Гипотеза

Казалось, что компании просто нужно больше маркетинга: больше контента, публикаций, мероприятий, рекламы и лидов.

Поиск причин

Мы поставили другой вопрос: кому именно компания хочет продавать и почему эти компании должны выбрать её? Начали с аудита — разобрали клиентскую базу и источники новых проектов, посмотрели, какие услуги покупают разные сегменты и какие проекты наиболее прибыльны. Проанализировали путь клиента от первого контакта до сделки и отдельно — роль собственника в этом процессе.

Главный диагноз

Компания продавала экспертизу компании, но рынок покупал экспертизу конкретных людей. Собственник был главным носителем доверия: участвовал в переговорах, объяснял ценность услуг, помогал закрывать крупные сделки. Маркетинг при этом не создавал доверие и спрос в масштабе компании, а скорее оформлял уже существующую экспертизу. Возникла зависимость: нет личного участия собственника → меньше доверия → меньше новых возможностей → ниже предсказуемость продаж.

Что сделали

01. Провели аудит клиентской базы и экономики

Разобрали текущих клиентов, услуги, средние чеки и наиболее прибыльные проекты — вместо «кто у нас покупает» ответили на вопрос «кого нам выгоднее привлекать дальше»

02. Определили приоритетные сегменты

Выделили группы клиентов, где совпадали потребность, платёжеспособность, компетенции компании и потенциал повторных продаж, и описали для каждого сценарий покупки

03. Пересобрали позиционирование и упаковку экспертизы

Ушли от «мы оказываем качественные услуги» к формуле «какую проблему решаем → каким способом → какой опыт это подтверждает», собрали кейсы в систему доказательства

04. Построили функцию маркетинга

Определили цели, сегменты, каналы, план активностей, аналитику и взаимодействие с продажами; подрядчики получили конкретные задачи внутри системы

05. Передали управление команде

Команда получила систему планирования и оценки результатов — личное участие собственника перестало быть обязательным условием появления каждой новой возможности

Что изменилось

Было: Основной источник новых клиентов — рекомендации и личные связи

Стало: Появилась управляемая система формирования нового спроса

Было: Собственник был главным носителем доверия к компании

Стало: Экспертиза упакована в кейсы и контент, которые работают до первого контакта

Было: Маркетинг занимался отдельными активностями

Стало: Маркетинг работает по единому плану и отвечает за формирование спроса

Было: Компания не могла чётко определить, кого хочет привлекать

Стало: Определены приоритетные сегменты и сценарии покупки

Было: Маркетинг и продажи существовали отдельно

Стало: Появился единый процесс взаимодействия маркетинга и продаж

Было: Собственник участвовал практически во всех ключевых маркетинговых решениях

Стало: Команда самостоятельно управляет маркетинговой функцией

Результаты

5приоритетных клиентских сегментов определено

1единая система маркетинга вместо разрозненных активностей

100%ключевых маркетинговых направлений получили зоны ответственности

Бизнес-результат

Появился более предсказуемый механизм формирования новых коммерческих возможностей
Новые клиенты больше не зависят исключительно от знакомств собственника и случайных рекомендаций
Экспертиза компании стала активом для привлечения новых клиентов, а не только подтверждением для уже заинтересованных

Системный результат

Определены приоритетные сегменты и пересобрано позиционирование
Систематизирована экспертиза компании, кейсы стали частью маркетинговой системы
Выстроено взаимодействие маркетинга и продаж, определены роли сотрудников и подрядчиков
Введено регулярное маркетинговое планирование, команда обучена управлять им самостоятельно

Вывод

У B2B-компании может быть отличная экспертиза и десятки успешных проектов. Но если новые клиенты появляются в основном потому, что кто-то кого-то знает, бизнес остаётся зависимым от личных связей — проблема начинается, когда без них непонятно, откуда возьмётся следующий контракт.

Проверьте у себя

Может ли потенциальный клиент понять вашу экспертизу, не поговорив лично с собственником, и продолжит ли расти воронка, если он перестанет знакомиться с клиентами лично?