Инжиниринг и проектирование18.06.2026

Как инженерно-производственная компания перестала продавать мощности и начала продавать решения

Компания могла спроектировать и изготовить сложное оборудование, но новые проекты по-прежнему приходили в основном через тендеры, рекомендации и личные связи

Клиент: Инженерно-производственная компания, выполняющая проектирование, производство и поставку оборудования для корпоративных заказчиковОтрасль: Инжиниринг и проектирование

Контекст

Компания работает на рынке сложных инженерных решений: проектирует оборудование, выполняет расчёты, производит продукцию на собственных мощностях и сопровождает проекты до запуска. За годы работы накопилась серьёзная экспертиза — десятки реализованных проектов, сильные инженеры, производственная база. Но большая часть новых проектов появлялась привычным для отрасли способом: тендеры, рекомендации, постоянные заказчики и личные контакты руководителей. Пока рынок и клиентская база росли, это не считалось проблемой — пока не возник вопрос, как масштабировать продажи, если каждый крупный проект требует личного участия руководства.

Проблема

На старте обнаружили:

Компания обладала сильной инженерной и производственной экспертизой, но маркетинг почти не использовал её как инструмент продаж
Новые проекты в значительной степени зависели от тендеров, рекомендаций и существующих отношений
Компания рассказывала о производственных возможностях и технологиях, а не о бизнес-задачах заказчика
Не были чётко определены приоритетные сегменты и типы проектов для роста
Кейсы и реализованные проекты существовали, но не были систематизированы как доказательства компетентности
Маркетинг и продажи не имели общей системы работы с целевыми заказчиками
Не было человека, который отвечал бы за маркетинг как функцию целиком

Гипотеза

Внутри компании считали, что специфика рынка не позволяет масштабировать маркетинг: длинный цикл сделки, высокий чек, сложный продукт, тендерная процедура — значит, главное — иметь хороших инженеров, репутацию и участвовать в правильных тендерах.

Поиск причин

Мы начали с аудита маркетинга и продаж: разобрали клиентскую базу и реализованные проекты, посмотрели, какие задачи компания решала и для каких заказчиков, проанализировали источники новых проектов. Отдельно изучили, как компания презентует себя потенциальному клиенту — и обнаружили, что она рассказывает о том, что производит и какими мощностями обладает, а не о задаче, с которой приходит заказчик.

Главный диагноз

Компания продавала инженерные компетенции, но рынок покупает решение конкретной производственной задачи. Производство и инженеры отлично знали, что компания умеет, но маркетинг не переводил эту экспертизу в понятные сценарии для заказчиков. Потенциальный клиент должен был сам разобраться, подходит ли ему компания и можно ли доверить ей проект — эту работу выполняли менеджеры уже после первого контакта, то есть маркетинг подключался слишком поздно: компания пыталась выигрывать тендеры вместо того, чтобы попадать в поле зрения заказчика до их появления.

Что сделали

01. Провели аудит маркетинга и коммерческой системы

Разобрали клиентскую базу, реализованные проекты, источники сделок и текущую маркетинговую активность, определили самые привлекательные типы проектов

02. Определили приоритетные сегменты

Сегментировали рынок по отраслям, типам заказчиков и задачам и выделили направления с наибольшим потенциалом сделки и подтверждённым опытом

03. Перевели экспертизу на язык задач заказчика

Перестроили коммуникацию с «мы производим оборудование» на «какую проблему заказчика решаем и какие проекты это подтверждают», превратили кейсы в систему доказательств

04. Построили функцию маркетинга

Определили цели, приоритетные сегменты, контентную стратегию, работу с кейсами, аналитику и зоны ответственности вместо задач «сайт, презентации, выставки»

05. Связали маркетинг с продажами

Создали процесс передачи информации: продажи делятся запросами клиентов и причинами отказов, маркетинг формирует материалы под реальные коммерческие задачи

06. Обучили команду

Передали инструменты планирования и работы с подрядчиками — собственник и технические руководители перестали быть единственными, кто знает, как продавать продукт

Что изменилось

Было: Компания продавала производственные возможности

Стало: Компания продаёт решения конкретных задач заказчиков

Было: Основные возможности появлялись через тендеры и рекомендации

Стало: Маркетинг формирует спрос ещё до появления тендерной процедуры

Было: Потенциальному клиенту приходилось самостоятельно разбираться в экспертизе компании

Стало: Экспертиза упакована в понятные сценарии и доказательства

Было: Кейсы были архивом реализованных проектов

Стало: Кейсы стали инструментом формирования доверия и продаж

Было: Маркетинг занимался сайтом, выставками и материалами

Стало: Маркетинг стал полноценной функцией формирования спроса

Было: Собственник и технические руководители были главным источником доверия

Стало: Компания получила систему, которая масштабирует экспертизу за пределы личных связей

Результаты

6приоритетных сегментов для системного развития

20+реализованных проектов структурированы как доказательства компетенции

1единая функция маркетинга вместо набора разрозненных активностей

Бизнес-результат

Компания получила возможность развивать продажи не только через существующие связи и тендеры
Маркетинг начал работать с заказчиками до формирования закупки, когда ещё можно влиять на критерии выбора
Производственная и инженерная экспертиза стала частью системы привлечения новых клиентов, а не только внутренним активом

Системный результат

Определены приоритетные сегменты и пересобрано позиционирование
Систематизирована экспертиза и реализованные проекты, сформирована логика продвижения решений под задачи заказчика
Построена функция маркетинга, выстроено взаимодействие маркетинга и продаж, распределены роли между командой и подрядчиками
Введено регулярное маркетинговое планирование, команда обучена самостоятельно управлять маркетингом

Вывод

У инженерно-производственной компании почти всегда есть сильная экспертиза. Проблема в другом: инженеры знают, что компания умеет, а заказчик — нет. Пока маркетинг только поддерживает продажи, а не формирует будущий спрос, компания годами живёт в модели «тендер → предложение → переговоры → проект» и почти не влияет на клиента до момента, когда закупка уже сформирована.

Проверьте у себя

Попадает ли ваша компания в поле зрения заказчика до того, как он объявил тендер, и есть ли у вас системная база кейсов, которая доказывает компетенцию по ключевым направлениям?